海尔的SBU机制及绩效考核


海尔的SBU报酬制度将企业利益与个人利益紧密联系在一起,可以极大激发员工积极性和主动性。

SBU即Strategy BusinessUnit,原意为策略事业单位,海尔借用它使每一个人都成为一个竞争的主体。这是一种新型的组织管理模式,主张打破企业发展原有的平衡,形成有序的非平衡结构,形成人人经营自己企业的市场链流程。海尔将企业的一张财务报表转化为3万张财务报表,把分段报表变成每个员工每天的经营报表(资产负债表、现金流量表、利润表),员工的子卡与海尔整个企业的母卡从预算到结果保持一致。这样,每个员工都要为自己每天工程验收制度汇总、每月、每年的业绩算一笔帐,每个员工的收入都直接与自己的业绩挂钩,员工在为企业创造市场、为用户创造价值的同时,也体现了自身的价值。内部员工相互之间的关系不仅仅是上下级的关系和同事的关系,更是市场关系。每个人都必须对他的市场目标负责,因为那里维系着他的生活质量。海尔引申为如果每个人都是一个SBU,那么集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
让每个员工成为SBU的海尔文化,鼓励每个人奋斗、拼搏、竞争。水银泄地的海尔文化,在最大程度上得到了员工们的广泛认同,这也使得海尔在国内外激烈的竞争中保持了持久的竞争力和旺盛的生命力。

有效落实绩效考核
自然经济和吃大锅饭导致的迂缓、消极的行为方式及心理定势,逐渐被追求效益和效率所取代;人际关系摆脱人身依附,代之以契约精神。企业必须要建立一套符合企业实际的有效绩效考核体系,而且坚持全面、系统与辨证的观念,真正使绩效考核落到实处。
1、建立激励机制。企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务,同时还必须采取自上而下的岗位描述,明确细化岗位职责及考核标准,避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。在这方面做得不好,会导致团队协作精神与凝聚力丧失,奉献精神越来越差。所以,建立公平、公正、公开的业绩考核机制与建立责、权、利三者平衡的激励机制是至关重要的。为此,建立宏观调控、按绩效结果分配、实事求是、良性运行、利益共享、风险共担的原则尤为重要。
2、让绩效考核思想深入员工心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸或全方位的绩效考核体系,在企业中要形成价值创造的传导和放大机制。

3、进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。企业研发人员、市场销售与售后服务人员以及职能管理人员是考核工作的重点与难点,因为他们的工作与生产、操作人员相比具有复杂性、创造性,在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。因此,应通过调查问卷、访谈等方式,加强与各主管和员工之间的沟通理解,在企业中为每位员工作出工作职位说明和描述,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明和描述,考核指标也理所当然有所不同,在对考核指标的把握上要抓住关键绩效指标KPI(KeyPerformance Indicator),如研发进度、签订合同额、回款数、期间费用、利润等。
4、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。价值评价作用的有效性基于价值分配杠杆作用的发挥。价值分配不仅仅包括物质的分配,从物质分配来看,主要有工资(包括司龄工资,指鼓励员工长期为企业服务而设定的工资)、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,打破过去与绩效联系不够紧密、以固定工资为个人主要收入构成的缺乏激励的薪资体系,代之以绩效收入为个人主要收入来源、岗位工资在个人收入中只占极小比重额的薪资体系。要充分体现工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,不断创造有挑战性的工作岗位并将之交与高绩效员工,给他们创造更大的职业生涯发展空间。同时,对优秀的经理人员和研发人员应该尝试实践股票或股票期权(stockoption),使之成为他们的“金手铐”。
5、形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源(HumanResource)开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开企业的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为企业文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结,相互促进。

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