海尔如何做到“管理无领导”?


我们原本的组织结构也是科层制,像金字塔一样,现在的组织必须扁平化和网络化。你必须带领一个创业团队,原来组织中的很多层级管理者要么离开,要么重新竞争一个创业岗位。不存在谁是一个管理者,你这个定位做什么事儿,没有这一个概念,所有人都是创业者。

我们现在正处在变革的关键时期。主要有两个问题,第一个是观念,第二个是组织。从观念上来讲,我始终认为企业文化是一个双刃剑。我们原来的文化是执行力非常强,海尔的每一个人都要执行到位。现在的海尔不再是一个强执行力的组织,而变成一个创业的平台。人们的观念非常难转过来。本来是对海尔很好的企业文化,现在可能阻碍海尔前进,阻碍海尔变化。
第二个是组织结构的变化。我们原本的组织结构也是科层制,像金字塔一样,现在的组织必须扁平化和网络化。你必须带领一个创业团队,原来组织中的很多层级管理者要么离开,要么重新竞争一个创业岗位。
我在美国佛罗里达跟IBM原总裁郭士纳谈到过这个问题,他说大企业必须这么做。他在IBM时也非常想这么做,但始终没有敢做,因为他认为这可能会涉及到整个系统。我现在也真正体会到了。这么做了之后,整个组织的方方面面都要变动,一下子波及到企业集团当中的所有人,甚至很多部门都要被取消掉。
要把一个这么大的企业从管控组织变成生态组织、平台组织,在我们前面没有样板。我们自己在动手,很多专家,包括美国专家也来过,都认为这个方案是对的,我们自己也认为这个方案是对的,问题是方案对业绩不能有太大影响,如果业绩受到太大影响,人们就会质疑。
我看世界杯有一个很大的体会,巴西队在那里踢,讲解员说巴西队这个队形不行,战术不行,肯定要麻烦。结果人家进球了,他马上说哎呀算我胡说,他们这个踢法是可以的,这就是典型的以成败论英雄。
我们现在采取的办法就是改变,必须要变,用什么办法?原来你有上级,现在没有上级了,用户就是你的上级,如果能够找到用户就找到了你的上级,你必须要给用户创造价值。举一个例子说,我们车辆给用户送货,过去有一个比较大的考核体系,通过信息了解用户的意见,然后确定他的工作怎么样。
现在公开告诉用户,如果给你把货送晚的话这些货就不要钱了,超时免单,这是最大的考核。这就等于把所有人都驱动起来了,用户驱动力量最大。过去我们靠电话,信息系统,那里面有很多造假,非常复杂,现在这些系统都不需要了,直接由用户考核。如果我给用户创造的价值大,就可以从超值里面分享利益,如果没有就不应该在这里干了,我们把这个叫做解约驱动。是用户和你解约,不能创造用户价值的必须解约。
现在我们所做的探索,没有什么可以仿照的样板,很多东西我不知道到底行不行,我们永远在试错和纠错当中。我现在组织只有三种人,第一种叫做平台主,第二种叫做小微主,第三种是小微成员。已经没有原来那些层级了。
平台主的任务就是快速配置资源。比如你是一个白色家电,一个冰箱平台主,你就要想怎么能够配置全球在冰箱研发各方面最的优秀资源,就这一个任务。这个冰箱下边可能分一些小的团队,每一个团队负责一个市场或者负责一个产品,这些小团队的领导就是小微主,这完全是一个你独立创业概念。最后就是小微成员。哪些成员可以进到这个团队里头来,我们的原则是四个字:“官兵互选”。官可以选兵,兵可以选官,完全自由搭配。
我们叫做管理无领导,没有什么领导,大家都来创造用户资源。不存在谁是一个管理者,你这个定位做什么事儿,没有这一个概念,所有人都是创业者。刚才你说GE韦尔奇的功劳是把层级变成八级。我们这儿现在已经没有层级了,即便说平台主,小微主,小微成员也不是说谁比谁高,只不过是在互联网时代所创造各种资源的角色不同而已。
你提出来文化问题对我们来讲是最大的一个挑战。中西文化最大的差别就是西方文化以创新为导向,中国的文化是以稳定和谐为导向。中国几千年的文明就是所有的落脚点都是和谐,稳定。中国几千年的文明讲的就是服从,所以中国儒家文化有一个三纲五常,三纲是父为子纲,君为臣纲,夫为妻纲。
我到美国听到孩子可以叫父母的名字,在中国这是不可思议的事儿。在西方,文艺复兴带来了宗教改革,而宗教改革的新教,带给人们就是要彰显自己,突出个人的价值。
我们现在面对的就是怎么样改变,从过去完全服从变成现在每个人都要创新,都要创业,这其实是一个非常非常大的挑战。因为这一个是几千年来沉淀下来的思想。黑格尔曾经有一句话,说中国本质上来讲没有历史,只是朝代的轮换和更迭而已。你要知道,我现在以一己之力、用一个企业的局部变化来倡导和几千年的中国文化完全不相容、甚至相悖的一种东西,风险真的非常大。

张锐敏谈话整理

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