海尔要改革,首先想到的是咋给员工发钱


员工的薪酬到底是谁给的?张瑞敏的解释是,客户。

这位海尔集团首席执行官正试图在一个老牌企业中实施革命性的薪酬体制改革。“薪酬不应该叫领工资,而应该叫收费。工资是企业对员工劳动工作时间的报酬;而收费是员工向用户收取自身的价值成果。”张瑞敏说,“薪酬制度太重要了,因为它是企业的一个驱动机制,薪酬制度怎么做,大家就会往那个方向走。”

张瑞敏认为,薪酬体系变革只是海尔集团战略和组织发生巨大变化之后相伴而生的必然结果。员工薪酬就是用户给的。平台上所有的人,都是生活在单里面,如果你没有单,就没有薪酬。也就是说,不应该是企业付费,而应该是用户付费。

目前,海尔正在变身为平台化的生态系统,海尔员工则变身成为一个个创客,形成很多的创业公司,在各自的平台上创造价值,并拿到“创客薪酬”。

被颠覆的价值

百年企业是如何做到“基业长青”的?我认为,百年企业就是通过“自杀”重生。你不能“自杀”,就会被“他杀”,被时代所“杀”。

只能我们去适应时代,时代不可能适应我们。

现代企业管理理论体系有三位先驱:弗雷德里克·泰勒基于动作研究的“科学管理”;德国人马克斯·韦伯的“科层制”,也即今天常见的金字塔式组织结构;法国人亨利·法约尔提出的关于组织内部的一般管理理论,认为管理有计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能。但是,在互联网时代,这三位先驱的理论都被颠覆了。

首先,互联网带来了零距离,要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。泰勒的科学管理适用于大规模制造,现在则要从大规模制造变成大规模定制。

其次,去中心化,没有领导。谁是员工的领导?不是他的上级,而是用户,员工和用户之间要直接对话,这就把马克斯·韦伯的“科层制”颠覆了。互联网时代的企业应该是没有什么层级。

再次,分布式。所有资源不是在内部,而是在全球,这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做?为什么不可以吸引全球的资源?加拿大人唐·泰普斯科特和英国人安东尼·威廉姆斯撰写的《维基经济学》有句话说得好,“全球就是你的研发部”。

总之,如果还想抱着原来那套不放,肯定不行,时代使你必须要改变,从战略到组织到薪酬。

成为“第一”不是战略,能够找出成为“第一”的路径,这才是战略。当前,就是要找出符合互联网时代要求的路径。战略必须变,要变成符合互联网时代的要求。

战略应该服从于时代,组织则从属于战略。这个说起来容易,做起来很难。目前,海尔要实现战略转移,从以企业为中心转移到以用户为中心,具体就是“人单合一双赢”战略:“人”是员工,“单”是用户价值。

海尔几万人,每个人都要找到自己的用户。企业作为一个社会组织,关键在于,怎么样把每个人的能力都发挥出来,把每个人变成创业者。这其实很难,在金字塔型结构里,员工是听上级的,上级叫我干什么我就干什么,但现在,每个员工都要找到自己的用户,要变成创业者,而且可以寻找社会资源来创业。

薪酬上,原先从国际化公司引进的360度评价体系海尔也弃用了。当初,我就说这套体系可能在中国文化里行不通,因为大家都是同僚,出于关系和人情考虑,最后评价的结果都差不多。后来,海尔采取用户评价的办法,有很多的人专门来收集用户的意见,然后给你评价。比方说,服务人员电话跟踪,物流人员怎么样?但是,总免不了会造假。

现在实行了人单酬,就可以理解用户付费的含义。举个例子说,海尔的物流有9万辆卡车在全国,但是这9万辆卡车当然不是海尔的,每辆车的司机和安装工,至少两个人,9万辆车合计至少18万人。他们每天接到的订单是海尔通过信息系统下达的,薪酬是海尔根据用户服务的态度、服务的好坏开给他的。海尔怎么知道服务得好还是坏?通过网络。我们有一个“按约送达、超时免单”考核办法,规定7点钟送到,超过时间货就不要钱了,这个是对海尔服务人员最大的制约。原先,“免单”他自己并不赔钱,而且会相互推诿,现在大家结成利益共同体,罚款自己出,声誉和质量就提高了。从2012年推出这个承诺,到今天一共送了300多万单货,仅赔了102笔,仅占万分之零点几。

点评:

张瑞敏在想什么?看懂了海尔30年的发展路程,也就不难读懂张瑞敏,不难理解海尔从战略到组织到薪酬的变革。一切的变革、一切的“折腾”,其实都是为了能踏准时代的节拍,不被时代淘汰出局。

外界看海尔,30年来就是在不停地“折腾”中:从1984年12月26日成立至1991年12月26日,是海尔的名牌战略阶段,当时中国是短缺经济,只要能买到就不错。很多企业都在求销量,但是张瑞敏却挥锤“砸冰箱”,为的是改变一种质量观念;1991年12月26日至1998年12月21日,邓小平南巡讲话之后,海尔启动多元化,“吃休克鱼”,推 “日清日高管理法”,兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的很多企业,丰富了白电系列产品线;1998年12月26日至2005年12月26日,中国加入WTO,张瑞敏马上想到出国创立品牌,开启国际化战略。张瑞敏做了当时颇受争议的两件事,一是在美国南卡罗来纳州建厂,一是购并意大利工厂。因为当时美国的企业都到中国来设厂,海尔反其道而行地跑到美国去设厂。张瑞敏当时的想法是 “与狼共舞就得成为狼”;2005年12月26日到2012年12月26日的七年,张瑞敏开始推全球化品牌战略。互联网时代悄然走近,从前是以企业为中心,现在是以用户个性化需求为中心。张瑞敏提出零库存下的即需即供,倒逼整个体系去满足用户的个性化需求,并开始人单合一双赢管理模式的探索。

张瑞敏始终是一个危机感很强的人。很多年以前他就说自己是“战战兢兢,如履薄冰”,最近一次听他用到这个词汇,是8月23日他在青岛的一次讲课中。他说自己每天生活在水深火热之中。他给海尔植入的理念,也无疑是创新和变革,让海尔人与他一道感受“水深火热”,在蜕变中求生,这已经是海尔30年来骨子里的基因。

近两年,很多人越发看不懂海尔,“网状节点组织”、“小微”、“平台”、“创客”,这些词汇对于停留在几十年传统管理思维中的人来说,显得非常陌生和晦涩。而海尔内部员工虽然也在尽量追赶张瑞敏思想的脚步,但是也不乏跟不上、被淘汰出局者,上至高管,下至普通员工。海尔的一位员工说,在海尔工作10多年,一直都有危机感,因为从来就不知道什么是安全感。

有人称张瑞敏是管理大师,是企业家中的哲学家,但是张瑞敏说自己,“绝对不是大师,只是搞企业的”,而且“搞企业这么多年,总结起来就是四个字:剩者为王”。他希望海尔是在任何一个时代转换当口,都是最后剩下的、最有生命力那个。但是海尔眼下进行的从战略到组织到薪酬的变革,却是独行侠的尝试,并没有可效仿、可借鉴的模式。海尔一直在独自探索和创新中、在试错中前行。

创客薪酬

过去,我们请IBM帮助做“宽带薪酬”,把整个薪酬定为十级,每一级又分为几等,有点像职务报酬。设计完之后,我们感到其中有很大的问题,因为宽带薪酬的计算主要是依据每个人的职位、每个人的工作岗位。换句话说,它是以工作岗位和工作时间来计算劳动报酬。这种方式不可能把大家的积极性都充分发挥出来。

现在,我们改为“两维点阵表”:横轴基本上是和一般企业一样,我们叫做“企业价值”,就是市场成果。简而言之,就是创造顾客。其实,顾客和用户不是一个概念,应该分开。“顾客”和企业是一次性交易,我做的产品你买了,你给我付费,我给你产品,然后不再有联系;“用户”不是,用户是我和你永远有交互,你今天买了,给我提了意见,我不断改进。所以,横轴基本上是顾客,纵轴上是用户,我们叫网络价值。

梅特卡夫定律指出,网络价值与网络规模的平方成正比。网络的规模是什么呢?网络的规模就是网络的节点,和网络连接用户的多少。企业内部应该是一个扁平化的组织,外部则是和市场、用户相连接。连接的用户有多少?有多少能成为你的粉丝?这就是网络的价值。所以,在横轴上的指标,比如利润率,是纵轴的必然结果,二者是因果关系。有些网络企业亏损,但是市值或估值非常高,就是因为它连接了非常多的用户。

因此,企业内部考核就是三点:一、迭代,能不能和用户交互,不是关起门来做产品,而是和用户交互起来;二、拐点,梅特卡夫把拐点也叫做转折点,进到转折点就会产生网络效应,它是倍数增长的;三、引领。

举个例子,“水盒子”,其功能是监控自来水水质变化并改造自来水的,这个项目团队一共是五个人,自己掏出45万元来入股,当然海尔占大股。这几位员工是从“金字塔”里被解放后变成一个创业团队。这个组织,实施股份制。不仅如此,他们还找了英国和美国的资源进来,也持有一定的股份,就完全变成一个社会化的企业了。他们的目标是什么?希望用三年或者更短的时间在全国创造出一个第一。企业不需要像过去那样,自上而下下达任务,要求怎么做。因此,变成一个社会化结构,开放的一流资源都可以满足。在这个前提下,由上级公司回购他们,他们可以创造更大的价值,所有的资源都是来自社会的。

海尔有句话,“我的用户我创造,我的‘超值’我分享”。全国的居民,能不能变成你的用户?将来企业10倍、15倍回购它,超值他们可以分享。“水盒子”推出去之后,马上就有很多用户感兴趣,同时也进来很多资源,有一个英国的合作者,进来之后说他可以做得更好,第二代的体积是第一代的五分之一。所以,现在不是在家里关起门来自己想,而是要根据用户的需求来做。

所谓创客,像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的,就是使数字制造和个性制造结合、合作,即“创客运动”。其实我理解,每个人都可以创业,每个人都可以成为创业家。

创客薪酬怎么定,还不是最关键的。最关键的是原来的宽带薪酬怎么去除。到今天为止才算逐渐地开始去除,还没有完全去除,等于双轨运行。原来我在这个职位,我就拿这个钱,当然也有考核,考核可能是去掉一点,加上一点,总归差不多。现在我们把宽带薪酬彻底打倒了,费了几年时间,慢慢地把它去掉。现在有一些完全是创客薪酬了。

所谓“创客薪酬”,就是他定下目标之后,一般制定三年目标,再落实到每年每月,根据达到的目标就可以拿到相应的薪酬。一种叫“超利分享”,超过的利润可以分享;再一种就是加入一定的股份,按照股份来,这就是一种纯粹社会化的行为了。当然,这个过程操作起来非常困难,毕竟是几万人的薪酬。

点评:

成为“创客”、拿到“创客薪酬”并非易事。目前海尔内部能称得上创客的人并不多。创客薪酬与宽带薪酬一度也只能双轨运行,外部内部质疑声不断,当创客为什么一定要在海尔创业?创客薪酬在海尔真的行得通吗?

2012年年末,海尔在册员工总数为86000人,2014年5月末海尔在册员工进一步减少到64955人。两年多时间减员2万多人。海尔集团从高层到中层到基层人员,这种人员大幅度的减少,曾被媒体质疑为“裁员门”。事实上很多人并非是被裁掉的,而是一些员工因为看不懂海尔、适应不了这场变革节奏、拿不到满意的薪水而选择主动离开。选择离开海尔的人,有些人相信到社会上当一名创业者,可能比在海尔平台当创客发展空间更大,赚到的薪酬更多。这些人甚至比较自己在海尔平台创业,投入和产出情况,以及海尔股权进入之后,未来分配过程中获益的比例,与自己到社会上创业,究竟哪个更合算。有人认为,在海尔当创客,创业初期有海尔资金、资源和平台指导,上手容易,但是未来按股权分配,比自己创业成功收益低。

还有些人受到南方一些家电企业薪酬制度的诱惑。在海尔没单不等于在其他家电企业没有位置。尤其是海尔中层以上的员工。美的集团今年年初推出股权激励,以中层研发和制造人员为主要激励对象,格力去年4月制定了员工待遇三年后翻一番的计划。还有其他家电企业也出台人才需求计划,成为海尔一些员工离职后的选择。

但是更多的海尔人选择努力跟上张瑞敏的思想,他们调侃“海尔人正在每天打碎一个旧世界”。在海尔平台上拿到创客薪酬的“水盒子”团队,是张瑞敏力推的样板和标杆。虽然并不完善,但却是创客的雏形,接近张瑞敏心目中对于创客的勾画。销售人员并不是都认可“水盒子”,但是他们还是在推广这个产品,因为这是他们“日清”的目标,每天会被追问。

张瑞敏把目前的海尔人分为三类人,即平台主、小微主、小微成员。每个人都在尽量找到自己的角色定位。这在当前是比较困难的事。已经拿到创客薪酬的人,正在尝试做自己想做的事情,并且在这个平台上创造价值,享受到创客薪酬比宽带薪酬给他们带来的更多收入。从数字上看,企业在这个过程中也是获利的。数据显示,2013年,海尔人均劳动生产率同比增长35%,海尔实现利润108亿元,同比增长20%。近日公布的旗下两家上市公司海尔电器和青岛海尔半年报,以物流业务为主的海尔电器收入同比增长13.7%,以家电制造为主的青岛海尔同比增9.16%。这是张瑞敏设计这次变革希望看到的,也意味着变革取得了阶段性的进展。

实现路径

现在的用户需求千差万别,随时在变,就如美国人查克·马丁写的《决胜移动终端》里所说的:他们是“在购物”(always are shopping),不是“去购物”(go shop-ping),所以企业只能不断和他交互,交互不好马上就会被打倒。因为移动购物时的每一个感受都可以马上成为全球的“实时新闻直播”,有很多企业垮在这上面。我希望把海尔变成一个平台、一个生态系统。一个自然界、一个森林,一定是生生不息的,每天有死去的植物,但是每天也有新生的植物。如果每个员工都是一棵树,每个人都是一个创业公司,而且这个公司边界非常大,可以吸引种子、水流、空气,一定可以做得非常好。

海尔在商业模式创新中的目标是:企业平台化、员工创客化、用户个性化。

海尔希望做到这个程度:每个人都是一个创业公司,每个人都是一个创客,但是每个人都有自己的目标,不会互相打乱仗,因为每个人都会创造市场的价值。这也像老子在《道德经》里所说的,最高的领导境界就是“太上,不知有之”,为什么?因为创造了一个非常好的平台,非常好的氛围。

企业平台化,就是让全球的资源都可以为我所用。海尔有句话,“世界是你的人力资源部”。如果我是一个平台,就可以整合全球最聪明的人来为我服务,当然前提是有用户。过去,想创造一个东西非常难,但是现在利用互联网,可以创造。过去员工是在科层制下面的执行者,现在是平台上的一个自主创业的、自驱动的创新者。创业员工并非局限于在册员工,而是生态圈的概念。

有一个例子,海尔有三个20多岁的青年人,他们发现很多游戏发烧友用户对游戏本有很多意见和要求,他们就在网上找到了大约3万多条意见,归纳成13类的问题,由此创造了一个新的游戏本。其它的资源在社会上就有,包括设计的资源、研发的资源、制造的资源,因为只要你有用户,那些人都会来给你做制造,他们自己搞了一个商标叫“雷神”,半年的时间,这个产品就从零走到游戏本行业里的前列。

海尔给这三个青年人决策权,用人权和分配权,就是薪酬权。所以他们就可以把这个做起来。也有一些风投进来给他们投资。“企业即人,人即企业”,每个创业者都可以创造一个新的企业。

美国有本书《YC创业营》说,“硅谷,一个疯狂即正常的地方”。它说在硅谷不是要做孵化器,而是做加速器。“孵化器”是指你现在不行,我帮助你孵化,我给你资金,我给你提供条件,但是你在我这儿做,你要受到我很多的影响。加速器呢?我希望你完全无拘无束,完全放开,完全创造,因为用户的需求我没法界定。所以,我们也希望海尔能够成为一个加速器。当然,我们现在正在做孵化器的工作,还没有把它做好,但是目标是希望今后一定让它成为加速器。

点评:

作为一代企业家,张瑞敏把海尔这个数万人的大组织改变成为若干个自组织,抓紧时间推“小微”。他要为海尔创造生态系统,他希望在自己离开海尔之后,这个企业仍然能够生生不息、健康地活下去。海尔目前已经有200多个小微,做成社会化的大约占10%。在张瑞敏看来,这种组织失败的几率就小得多。某个小微死掉了,其他的小微又成长起来。大家并不是受谁的指派,而是自己发现自我的价值。

面对科层制带来的大企业病,张瑞敏提出的医治方式是:如果不想走“小变大、没活力”这条路,就只有变成平台,变成一个生态系统,直接让员工和用户联系。原来在金字塔式结构中处在最底层的员工被解放出来,海尔让员工直接对接用户需求,挑战传统观念:为什么要听上级的?上级不是用户,上级不是市场。这在传统企业看来是彻底颠覆的概念。

在中国,做这种涉及到数万员工利益调整的事情,每推一步都极其艰难,很难一蹴而就,比如一个中层干部,职位没有了,工资也变了,这不仅需要观念的转变,还要企业对他的资源提供各个方面的帮助,更要给予非常实际的利益驱动。张瑞敏深知其中利害。但是,他坚信这样的探索,如果能使海尔的创业团队成长,则很多的模式都变得有可能。张瑞敏推送的“新的海尔”,是人人成为自己的CEO的平台和系统,每个创客作为一个接口人,去整合全球的资源。这也是张瑞敏下的一次更大的赌注。

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