人人创客,引爆引领——海尔集团2015年发展主题诠释


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文/张瑞敏(海尔首席执行官)

今天这个会议上,我主要想讲一下海尔2015年的发展主题:人人创客,引爆引领。八个字,两层意思。

人人创客,是引爆引领的必要条件,也是整个企业变革的一个非常重要的方向:整个企业要从管控型组织变成投资平台,每个人不再是执行者,而是创业者;整个组织,从原来的传统组织变成互联网组织,不是目的,人人创客的目的是实现引爆引领。海尔大学

“引爆”改变了过去新产品上市的做法。过去,新产品上市爆发得非常厉害,车排在那里拉货,大家非常高兴。但是,那种新产品爆发,就像放礼花一样,非常绚烂,很快就消失了。“引爆”是要引爆用户流量,要从产品的销量转变为用户的流量,不过,用户流量还不是(最终)目的,最后要变成引领。例如,电商就把原来传统的销售完全颠覆了,互联网金融把传统的银行也颠覆了,这才是真正的引领,是完全和别人不一样的。

人人创客

为什么每个人都要成为创客?第一,从外界来讲,时代的变迁,使得每个人都要成为创客,不成为创客就没有办法生存。不是你想不想变的问题,而且必须要变,越早变越好。第二,企业的宗旨是“以人为本”,这是企业一以贯之的做法,上世纪80年代就是这么做的,过去条件不成熟,所以没有做起来,现在有土壤和条件,为什么不赶快做起来?第三,成为创客之后的主要目标是什么?自主创业。

1.时代变迁,非创客难以生存

经营企业,重要的是经营好两部分人:第一,内部员工;第二,外部用户。哪个企业没有把这两部分人做好,就一定会失败。那么,传统的企业对这两部分人是怎么做的?

先来看对内部的员工。过去,企业把内部员工定义为企业这一部机器上的一个零件。为什么?因为从生产上来讲,科学管理、流水线;组织上是科层制。美国喜剧大师卓别林在《摩登时代》的表演就非常生动地体现了这一点:人成为机器的附属物,人成为机器上的一个零件;某种程度上,人变成了生物机器人。

人和流水线连在一起是不是完全反动的?不是。在当时的时代,是有进步意义的。“科学管理之父”弗雷德里克•泰勒(Frederick Winslow Taylor)于1911年出版的《科学管理原理》(The Principles of Scientific Management)指导了企业100多年,主要是搞流水线。流水线当时对提高生产能力,提高人们的生活水平,起了非常大的作用。最早响应流水线的是美国的军方,企业则是福特汽车。1913年,福特就搞了流水线,福特也是在全世界第一个提出来每个工人日薪5美金的公司,这在当时是最高的工资。而且,通过流水线把生产效率提高,把成本降低,每辆T型车的售价降到了345美金。每天工资5美金,每辆汽车345美金,每个工人三个月工资差不多就可以买一辆汽车,所以对全社会生活水平的提高起了非常大的作用。每个时代都有那个时代的推动力,但是流水线这个推动力在今天来看肯定是有问题。

外部用户,因为信息不对称,所有的企业把所有的希望都寄托在广告上:广告做得好,产品就一定卖得好。中国也是这样,在中央电视台做“标王”一定会好。《广告狂人》(Mad Men)有一个片段,“很明显,你很出色,你让用户觉得他们的需求都被满足了;但是克斯格洛夫(Mr. Cosgrove)先生的天赋就是让客户觉得没有任何需求。”由于信息不对称,因此要设法让用户感到只有买我这个东西,除此之外,再找不到别的。实际上,福特当年做的车只有黑色。福特本人说,想要什么颜色都行,但我只生产黑色的。

因为信息不对称,找不到别的东西,加之生产效率、生产能力也不是那么高,所以,传统企业内部的员工和外部的用户,实际上都被看成是一种工具,被动地听企业的。这在今天的互联网时代,显然是不行了。互联网时代并不是“我做什么、怎么让顾客来了解和接受”,而是用户和企业必须融为一体,所以互联网最重要的是零距离、去中心化、分布式。企业必须和用户融为一体,满足用户最佳体验。

例如,“雷神”搞的“雷神之夜”,创业团队、游戏玩家和粉丝的Cosplay,就非常明显地可以看出来是融为一体的,这其实就是我们2005年9月份提出来的“人单合一”,“人”是员工,“单”是用户,我们要和用户融为一体。雷神的迭代和发展,完全不是我搞出来之后、用户再接受,而是我们和用户一起共同研发。用户是听你解释、被动接受你宣传的?创业团队成员是设计师,是营销员吗?都不是,而是融为一体。

2.海尔的宗旨:以人为本

我们企业一以贯之着“以人为本”。在80年代创业的时候,中国企业的管理还非常粗放,没有什么管理,都是在学习日本的全面质量管理。但是,我们当时也在做管理基础的工作,在管理比较粗放的情况下,就搞了一个自主管理班组。尽管80年代的生产条件非常差,但我们觉得,无论如何也应该发挥员工的主动性。当时我们的班组是冰箱门封条的班组,质量要求非常高,但当时的焊接是人工来做的,所以人工的操作技术和责任心起着非常大的作用。实施自主管理班组前,这个班组里面是各人管各人的,谁也不管谁,之后变成了大家要共同对质量负责,技术好的工人就主动帮助技术差的工人,共同把质量做好。另外,门封条焊接设备要加热,可能要20分到30分钟,每天上班换上衣服后,谁都很享受这半个小时,反正加热,没有事儿干。后来他们觉得要提高效率,就自己排班,让每个人轮流提前过来加热机器,大家来了之后直接干。

但是,这个班组的活动没有很好地推广开,为什么?两个原因。第一,信息化,当时信息取数没有现在的信息化水平,不像现在一扫描什么都有了,完全是靠人工统计,带来了差错、遗漏等问题,还有人造假,当时的信息化水平阻碍了推广。第二,薪酬,人家干得好,你在薪酬上要多给他一些钱,发工资怎么发?不管青岛什么工厂,都在青岛市劳动局每个月给你规定工资限额内,这个月应该发多少钱总数框定好,回旋的余地非常非常小。

尽管没有推广开,但是我们一直在探索,包括我们后来搞的自主经营体、利共体等,都是当时这种文化和思维的贯彻。今天这两个问题都不存在了,每天的数据都可以非常清楚地显现出来,也没有人来审核你的工资限额,所以现在应该把当时的这种思维和文化迅速落地。

3.创客的主旨:自主创业

成为创客之后,你能够做什么呢?你的目标不能够偏移,所谓的创客就是自主创业者。自主创业主要是两点。第一,从集团的角度,把管控组织变成投资平台之后,三权——决策权、分配权、用人权的彻底让渡。一个企业如果有了这三项权力,就一定是一个独立的企业。在企业管理的过程当中,曾经有一段时间要求企业更多地放权,但始终没法做起来,因为这三项主要的权力都在总部手里,主要的权力始终没有放开,下边再怎么放权都不行。现在三权彻底让渡,哪怕一个小微也具备了这些权力。

例如,平台主李华刚的巨商汇平台2014年12月26号上线,当时定1月份的目标是1亿,现在做完了是8个亿。它成立了很多小微团队,产品节点、技术节点、客服节点、物流支付节点、运营节点、增值节点等,所有的小微联合起来对着市场。但是,用人全是完全根据市场来的。李华刚把人力平台开放了,谁能干谁就进来,原来的老人淘汰了80%,新人大部分都是从互联网企业过来的,出乎意料,还有人适应不了这个环境。用人权并不是说放在你手里,我爱用谁就用谁,而是从市场出发,这个市场需要什么样的人,什么样的人就应该进来;在一个开放的人力平台,谁能够完成这个单就引进来;完成了这个单就得到相应的薪酬。所以,这么做之后,不再是用管控的方式来指挥小微,而是小微自演化。

第二点,从员工的角度,要自我突破,“破一微尘出大千经卷”。大千世界里面,茫茫宇宙当中,每个人就是一粒微尘,每个人都微不足道。但是,落到今天的实际来看,每个人又都是独一无二的,都有不可限量的潜力。问题是能不能发掘出来?集团已经把三权下放了,你不再是执行者了,就应该自我突破,只有把自己都想象不到的潜力发挥出来,才能出大千经卷。

比如,王强从传统的销售人员转变为机械师小微主,搞的是机械师游戏本,三个“80后”小伙子(李艳兵、李宁、李欣)从普通的质检员工搞出了“雷神”游戏本,因为发现了市场的需求然后出去做,就做起来了。这在某种意义上说,他们就是实现了自我突破。不自我突破,怎么发挥你的潜力?!再比如,两个车小微,周强从餐厅打工者变为货运代理公司老板,从1辆车到5辆车,刘伟从海尔平台服务者转变为海尔平台创业者,从4辆车到11辆车。原来我们的物流是统一指挥,现在变为每个人都可以自我发展,你可以抢单,而不是等着上级分配,他们等于说真正实现了自我突破,把自己的潜力发挥出来了,现在是一个小公司,今后可能成为一个大公司。

是不是做到这里就可以了?不行。不仅要自我突破,还要像启蒙运动口号、哲学家康德的名言所说的“鼓起勇气,运用你的理智吧”,用理智做更好的事情。笔记本现在已经非常好了,已经自我突破了,能不能再上一步呢?不仅仅做笔记本硬件的引领者,而且应该成为游戏的引领者。游戏本毕竟有一个限度,但是变成游戏(从业者),那游戏行业就非常非常大了,这对他们的挑战非常大。谁能做成呢?现在已经吸引了一些风投。风投认为,你们两家做的是同业竞争,差不多,最后只能够投一家,谁强就把另外一家兼并过来。在某种意义上说,谁做得快就一定能把另一家兼并过来,就能在整个行业里头掀起非常大的引领作用。车小微也一样,做得非常好,这不是目的,目的是能把车小微做成移动的电商,在你这个车上,用户可以得到用户所有想得到的东西。正如他们自己讲的,中国社会是人情社会,我每天和你打交道,为你服务,是一个非常大的优势,这在网上可能是做不到的。而且,电商将来面对的最大问题就是假货问题,但我可以提供最稀缺的东西——信誉。这一点一旦明确就要加快速度。
引爆引领
不管是笔记本也好,还是车小微也好,目标都是引爆引领。变成创客了,也有自我突破了,目标是能不能做到引爆引领。引爆引领是2015年的发展主题。引爆是质的突破,而非对原结构的修补;引爆创造的是用户流量,而非无法交互的顾客销量;引爆的目标是引领,即实现从0到1,而非原有的从1到N。

1.质的突破,而非对原结构的修补

引爆是一个质的突破,特别是战略、结构上的突破。引爆的前提是人人创客,如果人人创客没有做到,引爆是不可能的。为什么这样讲?第一,引爆不是新产品的爆发,而是用户流量的爆发。用户的需求是千差万别的,每个人只对着自己的用户,引爆就没有基础。第二,引爆需要的是吸引用户,需要指数科技的开放资源。

例如,洗衣机免清洗小微说得很好,原来准备6月份迭代一次,现在一看不行,能不能每个月甚至每周都迭代?如果这样做,肯定没问题,或者至少说你有了这个基础。那么,做到这一点靠什么?靠指数科技。如果没有指数科技,今天换个颜色,明天换个门,这个没用,关键要看能不能拿指数科技出来满足用户,吸引用户。用户流量和指数科技是相辅相成的,希望用户流量更大,前提必须要有很多科技在手里;有用户上来交互,就会有更多的科技资源进来。有指数科技,用户流量大;用户流量更大,就会有更好更多的指数科技进来。否则,会恶性循环。指数科技的资源并不是由我们自己搞出来,要整合全球资源都来为我服务。但是,要想全球资源都愿意来,问题是你有多少的用户流量?

引爆的前提是人人创客,人人创客的前提是两个平台:投资驱动平台和用户付薪平台。今天是创客,明天不一定是,需要持续的驱动力。第一个驱动力就是投资驱动,也就是所有的创客创造出的价值谁来认可?有没有风投?有风投就是资本的市场化,风投进来后一定要求人的市场化——人根本不行,就必须要换人,人才市场化就意味着薪酬市场化。这跟过去雇佣职业经理人不是一个概念:职业经理人往往是来以后谈条件,一年给多少钱、什么待遇等等;现在不是,而是完全的市场化——能够为市场创造多大的价值,你就可以得到多少,假如上市你还拥有一定的股份。集团三权都让渡了,还有什么呢?资本投资者。这个投资者和市场的投资者结合在一起来驱动你创造价值。

用户付薪的平台使创客必须永远和用户连接在一起,因为你的薪酬是用户给你的,如果你能创造价值,用户就给你薪酬,创造不了就没有薪酬。这也说明,创客是动态的,今天创造用户,用户付薪给你;明天没有人给你付薪,可能这个创客就要换了。

所以,在引爆引领的前提下,要把整个战略、组织彻底地改变,每个人员都要成为创客,每个创客都受这两个平台驱动。

2.导向:从顾客销量到用户流量

我们原来的考核很简单,就是销量是多少,利润是多少,增长率是多少,根据这些数字来拿工资;现在不行,现在要根据用户的流量来考核。

麻省理工学院斯隆管理学院教授约翰•利特尔(John Little)教授提出了一个很有名的“利特尔法则”。所有的小公司都应该知道的大定律是什么?用户流量、用户黏性、用户规模成长是企业成功的三个前提条件、先决条件。利特尔定律讲了怎么样吸引更多的用户并黏住他,跟你共同成长、共同来开发或者更好地来创造新的用户体验。我们把这三者按海尔内部的语言,归纳为“多久深”。

“多”:用户规模增长的速度多快,一个行业里多少用户被你吸引过来了;

“久”:用户黏性有多久,用户待一分钟还是一个小时?

“深”:用户规模成长体现的深,是指用户待的时间长了以后,能不能和你共同创造用户最佳体验,能不能参与到你的前端设计,能不能创造更好、更快的迭代?

我们一直在做并有一点小小的成效的,有两个例子。一是雷神,粉丝数和销量比较起来,粉丝数比较高,销量比较低。2013年12月,它的粉丝量只有3万,到2014年6月,半年的时间,粉丝量49万;3万的时候,销售游戏本500台,网上销售了4天;当它有49万粉丝的时候,同样是500台游戏本,在网上1秒钟抢光。四天和一秒,四天对应的是3万粉丝,一秒对应的是49万粉丝。免清洗的洗衣机从2014年7月份时,交互用户的定义还有一些问题。按照他自己的定义,在7月份的时候就40万,到年底,它就到了100万。40万的时候,当月销售了免清洗的洗衣机是2500台,但是到了年底100万交互用户的时候,一个月销售了15万台。所以,交互用户数和销量是相对应的,能不能有更多的交互用户,粉丝量和销量是不是融为一体(不能6个月才迭代,而是每个月甚至每周都迭代),用户规模的成长不仅仅是待多长时间、买你的货,这些是非常重要的。

当然,现在只是说有一点引爆的意思,能不能持续引爆、引领呢?梅特卡夫定律指出,网络价值与网络规模的平方成正比,用户的规模主要就是由节点和用户组成的,用户数多了之后,要进入拐点或者引爆点,重要的是能不能让用户自交互。随着网络中接入用户数量的增加,用户间连接的数量可能出现指数级增长,用户越来越多,最后爆发更多是因为用户间相互之间的交互。所以,如果用户之间还不能够自交互,就还需要努力;如果可以,那么每次创造的价值就会远远大于前一次的价值。总之,我们离真正的引爆引领还有很大的距离。

3.从0到1而非从1到N

美国人彼得•蒂尔(Peter Thiel)在他的《从0到1》(Zero to One)中写道:“做大家都知道如何去做的事,只会使世界发生从1到N的改变,但是每次我们创造新事物的时候,会使世界发生从0到1的改变。”

所谓“从0到1”是指开辟另一条路,比如如果车小微完全变成移动电商,可能就是从0到1,因为你走的是另一条路,而从1到N是指你在原有的那一条路上小改变。我们现在正在做的是从1到N的改变,还是从0到1的改变?比如说,冰箱、洗衣机,比起我们所有的传统产业,现在在增长,但基本上很大一部分还是按照原有的方式,所以是从1到N。洗衣机如果能够从0到1,不是我提供的产品更好,而是我的洗衣机跟别人完全不一样,如果不用水,变成网器呢?毕竟用户需要的不是洗衣机,而是一件干净的衣服,而是一个洗衣的服务方案。能不能做到呢?现在肯定还没有做到,但是有没有想到或者有没有去想呢?

我们最后一定要引领。引领是什么呢?就是从0到1。现在有没有呢?没有;我们有没有持续引爆呢?也没有;有没有引爆?少。2015年,我们聚焦的目标是引爆引领,三季度必须要有引领,虽然不可能做到全部,但是每一个平台至少有一个能做到引领。这个必须倒逼过来:什么时候持续引领、持续引爆呢?这个要很快解决。怎么解决呢?怎么样从没有引爆变成引爆?三季度能做到这一点,不要慌也不要乱,一定要落实到两张表上——“两维点阵表”和“人单酬平衡表”。

一开始,有些平台是非常不开放的,引进几个人也要听他指挥,那和原来有什么区别?然后逐渐逐渐地释放开放的目标,最后变成一个开放的平台,只有综合的资源多了,持续引爆才有可能,到了引领可能全球资源都在这里了。有些平台主还要想一下,2014年没有什么大的突破,重要的是你的封闭空间没有去掉,这个人很熟悉、认识,这个人比较好指挥,比较听我的话、好驾驭,就引进来,否则就不引进来。其实不用你驾驭,因为市场由用户来驾驭。一定要引领,那现在就要想我有没有去封闭空间化,引进一个人才,结果引进来之后要听你指挥,这个不行。“人单酬平衡表”本质是去中心化。所以,你可以想,我现在做的有问题,主要是这“两化”——有没有封闭空间化,有没有去中心化?单酬平衡使人不断优化。平衡是指打破原有平衡追求新的平衡的过程,是螺旋上升的过程。如果一个人干不了高单,可以找更高的人;有更高的酬,就应该有更高的单;拿到更高的单,也应该有更高的酬。

海明威说:“优于别人,并不高贵,真正的高贵是优于自己的过去。”每个人都不可能在真正意义上优于所有人,没有人说我是世界第一,你可以说吗?封闭起来看,你可能是世界第一,其实世界高手多的是;时间节点来看,可能你今天是暂时第一,但不一定是明天的第一,没有人是永远的第一。所以,一定要去封闭空间化。现在有的人很可笑,把定的空间缩减,于是在这个空间里头我可能就是第一。这个没有任何意义。

“悔恨自己的错误,而且力求不再重蹈覆辙,这才是真正的悔悟。”过去的一切重新来过,要完全颠覆,才能做起来。要和自己的过去决裂。为什么?因为我们很多人,对过去的那一套并不认为是错误的,因为我过去这么干的。但现在是互联网时代,你一定要颠覆,但是很难颠覆,所以2014年我们成效是不大的,很多人还固守自己的那一套想法,而且会形成两张皮——说的时候,老是说我们一定要搞这个,我们要搞用户资源,但最后落实还是要销售,并没有悔恨自己的错误,没有真正的悔悟。没有真正的悔悟,怎么可能有真正的高贵?希望2015年我们每个人都能够从真正的悔悟走向真正的高贵。

春节要到了,借此机会,祝我们所有海尔员工新春愉快、合家团圆。谢谢。

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