海尔人力资源转型之能力模型


【海尔为什么要进行人力资源转型?】
海尔集团为了实现其全球化的战略目标,打造核心竞争力,从2007年起开始实施“1000日流程再造”的管理变革。

张瑞敏认为企业原有人员队伍的素质和能力很难满足其战略目标的要求,因此要对现有人员进行“改造”,以迅速提升员工竞争力 。

为了成功实施转型,海尔在IBM咨询团队帮助下,设计了一套完备的人力资源转型方案 。

【海尔人力资源转型到底怎么做?】
海尔人力资源的转型,是以IBM及其它先进跨国公司管理体系为母本,重建海尔人力资源管理基础体系,包括四方面的建设。

1、人力资源管理体系(HRM):主要包括岗位体系、能力体系、绩效体系、薪酬体系和职业发展体系五个核心模块的制度和流程进行梳理和优化。

2、人力资源发展体系(HRD):分别从选拔 、任用、培训和保留四个角度加强对核心人才的培养和管理。

3、人力资源转型体系(HRT++):包括三支柱的构建,实质上是对人力资源部门自身的转型,提升HR专业人员的能力,使其能够逐渐承担起HR专家角色,通过人力资源共享服务中心使HR从大量的事务性工作中解放出来,真正起到业务伙伴的作用。

4、人力资源管理体系(HRIT):通过信息化系统对人力资源管理体系变革的成果进行固化和完善 ,使转型项目中设计的各类方案和表单落到实处。

【海尔能力模型核心价值是什么?】
1、对于企业:将人员的能力和企业战略目标结合在一起,提供了共同的框架和语言,向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据。

2、对于业务部门:有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效;提供了员工绩效目标的标准,有助于在团队中识别人才。

3、对于员工:通过了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力,在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础。

4、对于HR:为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础,使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平 (使用学历、资历和经验以外的维度)。

【海尔能力模型怎么设计的?】
海尔能力模型的设计和能力标准要求是以IBM、GE等国际先进公司作为标杆来设计的,其中,能力模型辞典中的“展现卓越”层级是海尔“人的再造”期望达到的最高目标!

1、领导力:海尔领导者能力水平达到“展现”层级,即视为符合此项领导力的标准要求。

2、核心能力素质:海尔员工核心能力素质达到“展现”层级,也即视为符合此项核心能力素质的标准要求。

注:海尔能力模型中各展现层级与国际通用标准一致,评测不是以现有的海尔人员能力水平互相比较,而是要和国际化优秀公司的同岗位或同层级的员工能力进行对比,找出差距。

【海尔的能力评估有什么最佳实践】
除了在能力评估流程比较严密,由海尔HR牵头,协调各方力量共同促成,并针对每一项能力,提供深入、全面的提升发展方法,有一个BEST的评估过程。

1、Behavior Description描述行为、事实。明确清楚地告诉他到底做了些什么,利用实际的例子,不是简单概括,用客观和明确的词语描述行为

2、Express表达感受、结果。直接地表达感觉或对结果的描述,用平和的语气去表达,并询问对方的感觉或反映

3、Solicit or Suggest征询看法或建议。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为,建议要具体,是针对个人行为而非其个性。

4、Talk about positive outcome指出正面的结果。指出该行为改变后的积极效果,对个人带来什么好处,探讨下一步的做法

【海尔能力评估为什么是90度?】
1、核心能力:这是IBM专家的建议,根据工作中的实际经验,90度的评估维度也是比较科学和实用的,效果也是相对较好的。

2、领导力:海尔在白电试点过程中发现360度的评估数据收集存在以下困难:一是统计工作繁琐,二是IT系统的支持尚未成熟,待IT系统发展成熟后,将采用360度评估。

【海尔的领导力模型跟其他公司是不是一样】
其实,既有共性,又要个性。

首先,一个成功的公司领导人,到了另外一个公司取得成功的可能性很大,这是领导力的共性特点;

同时,不同公司所处在的发展阶段、外部社会环境不同,导致在公司、体制、流程等方面的工作有差异(如一家成功的国际化公司和一家刚刚起步的民营公司的差异),这些因素会影响到该领导人的成功,这是领导力的个性特点。

综上,领导力模型能够反应一个公司对领导层的要求,同时,领导力模型的建立也是需要结合不同公司的实际情况进行的。

【海尔能力模型多长时间更新?】
也就是说,“能力模型”变更频率是多长时间?是由谁来评价应用效果?由谁来牵头评价?

通常“能力模型”变更频率没有确切的时间设定,一般会根据企业的内外部环境的变化而进行调整。

比如IBM在96年推出领导力模型,在2004年进行调整。一般来说,“能力模型”会在一个较长时间内(3-5)保持稳定。

评价应用效果应由使用者(包括直线经理和员工)来评价,一般由HR来牵头组织。

【海尔能力评估到底谁来主导?】
具体问题,能力评估是HR还是业务部门主导?评估的周期多长?

人力资源作为组织者,在IBM,HR信息化比较充分,需要发邮件通知评估者去评估,如果在规定时间未参加评估,会及时的反馈给他的上级,督促他参加评估。

能力模型应用的周期:一般来说,一年一次。但因为评估的模型不一样,评估时间也各有不同。

领导力是到了一定的层级才需要评定。专业能力是需要专业认证的时候需要评定。核心能力是新员工入职和每年进行绩效回顾的时候需要进行评定。

【海尔能力模型到底怎么应用?】
也就是说,根据能力模型,针对缺失的能力怎样提高?

回答:IBM采用IDP(个人发展计划),当你发现差距之后(可以是自己发现的,也可以是上级发现的),自己与领导双向沟通后澄清能力差距,明确能力差距。差距确定之后,设定完成的节点。

提升方式也是自己找的,比如说网上学习,或者是有意识的去选择需要培训的课程,可以与自己的领导交流,需要去参加培训、提升。充分利用资源,弥补自己能力上的差距。

IDP就是要自己去做计划,直线经理需要去看,合格后就会进入系统,年底的时候看是否完成。这与个人的在IBM的发展息息相关,个人都会非常重视。

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