新海尔:人人都是CEO


商业4.0路径:以用户需求为核心,从制造产品到制造创客。为此,海尔创建的两个平台——投资驱动平台和用户付薪平台,是海尔新商业模式的核心。张瑞敏说:“创新不仅仅是一个新产品的开发,它更重要的是通过创客对生产要素的重新组合来适应用户需求,适应市场需求。”

一家成立了50年的矿业公司老板,积累了大量的地质数据,通常他会把这些数据交给地质学家,由地质学家来判断在哪里可以找到金矿。然而,由于金矿越挖越少,地质学家已经不能判断出哪里还能挖到新的金矿。

就在这位矿业老板已经决定关门歇业的时候,有一天,他突然意识到说不定世界上还有其他的专家知道哪里有金矿,所以他把这些地质数据发布到因特网上。他发起了一场“悬赏”,如果有人告诉他金矿在哪儿,他提供五十万美元的奖励。

一时间全世界应征者无数,这些应征者的智慧,帮助这个矿业公司的老板最后挖出来的金矿价值达到了34亿,他经营的企业也从九千万的营业额摇身变成一百亿。如今,这些金矿的价值已经达到320亿。

这个故事的主角就是被喻为数字经济之父的唐·泰普斯科特先生的邻居,而泰普斯科特希望通过这个故事告诉世人,在数字经济时代,企业需要打破边界,不再局限于企业内部的人才,而是要伸出双臂,去企业之外寻找真正的专家,把整个世界变成你的“地质学家研究所。”

如今,打破企业边界,引入用户价值,“人人都是CEO”的模式正在海尔大规模地上演。也正是通过这样的变革,海尔正在创造一个新的神话。

最新数据显示,2014年,海尔全球营业额实现2007亿,利润达到150亿,增幅39%,同时,利润增幅是收入增幅的三倍,线上交易额实现548亿,增幅两百多倍。与此同时,海尔的转型改革,每年保持应收百亿,年复合增长率10%的水平,利润是转型以前的12倍,近十年利润复合增长率达到28%,其中2014年达到39%,利润增幅近三倍。

海尔集团董事局副主席、轮值总裁周云杰告诉《商学院》记者,“这得益于海尔商业模式创新和平台化的转型,初步体现了海尔互联网转型的成果。”

1.四项能力进化法

泰普斯科特这样描述互联网给商业环境带来的改变,“因特网并不只是.com这样一个新名词,而是一个大的平台,它可以大幅度降低交易成本。这会从根本上改变企业。在工业时代,我们有科层制,它是上下内部的整合,是闭合的。人才在内部,公司不与外界交流。在因特网时代我们要重新定义企业的模式,把它作为一个网络和平台,有自组织和自创新能力。

海尔正成为泰普斯科特重新定义的企业模式的现实版案例。在泰普斯科特看来,海尔的转型不仅仅在中国引起巨大反响,而且在全球范围也备受关注。

按照泰普斯科特的研究,“在加拿大,80%的就业机会是来自于创业五年以下的新企业。因为有创业精神才能创造就业机会,而且现在这个时代创业精神得到了前所未有的发展,因为互联网可以使小型公司能够拥有大型公司的能力。”

那么,在这种环境之下,大型公司该怎么办呢?

泰普斯科特研究出把企业作为平台模式的推进方式,即技术成为变革驱动力,“我们面临一次新的技术革命——社交网络的兴起、移动设备、大数据、物联网、云计算和机器人技术等等的兴起,成为震憾全世界传统产业的新力量。”由互联网以及数字技术所带来的变革也正在驱动社会方方面面的变化,自我组织也被看作是一个非常重要的力量,“这样的平台将能够改变全世界。”

海尔的选择是把公司作为一个平台,企业作为一种服务,让初创的企业和创业者能够使用。有经济学家提出面向数字经济时代的八大商业模式:数字化大集团、数据挖掘、新聚合、众筹、创意集市、产销者、分享经济、创业平台(见链接)。“适应数字经济时代的上述商业模式,海尔正在尝试每个模式。这些模式可以把一个企业转变成一个平台,转变成一个不仅仅只是生产商品而是提供全面服务解决方案的平台。” 泰普斯科特说。

在整个技术、社会、经济都在不断变革的商业环境中,泰普斯科特提出企业必须具备以下四个特征或者说是能力:首先是开放和协作;其次是透明,无论客户、股东、供应商等等互相之间现实信息透明;第三是共享;第四是赋权。

由此也就不难明白,在张瑞敏力推的海尔转型过程中,海尔为什么要推行人单合一,为什么要实行倒金字塔的结构,为什么要员工创客,为什么要人人都是CEO,其根本原因,就是要解决并赋予企业在新的商业环境下的上述四种能力。

2.人人都是CEO

来看看在新的商业模式之下,海尔做了哪些事情。

周云杰介绍说,“海尔取得的平稳发展得益于海尔商业模式创新和平台化的转型,特别是在企业平台化转型方面,海尔打造了三个平台。第一个是智慧家庭平台,第二个是价值交互平台,第三个则是海尔集团从过去制造产品转化成一个制造创客的平台。

先来看智慧家庭平台,它是海尔在上海的上市公司(股票代码600690)的业务,它对外体现智慧家庭U+生活平台,对内靠互联工厂保证,企业的产品不再是冰箱,而是一个食品解决方案,洗衣机不再是一个硬件而是一个健康洗涤解决方案,每一个产品都是网器,每一个解决方案都融合一个统一平台,这个就是U+的智慧生活解决方案平台。对内海尔的变化从一个工序无人到无灯工厂一直到互联工厂,用户个性化需求汇聚到工厂,通过大数据可以实现大规模的生产制造,实现个性化生产到大规模制造的转变。

第二个是价值交互平台,它以海尔在香港的上市公司(股票代码01169)为主体,实现了海尔从制造向服务的转型,同时通过三张网络的融合提供一个交互交易到交付全流程体验。巨商汇是B2B从生客生意到熟客生意的价值交互平台,日日顺商城聚焦家电,为用户提供家电家具家装全流程虚网实网相结合的解决方案平台,日日顺国际解决的是一个3.0的跨境电商平台,让没有外贸经验的人也可以非常好地走向国际市场。

接下来,海尔在全国有九万车小微可以给用户提供24小时之内的快速送达服务。而云店网络则可以通过海尔三万网络,把终端和云端结合起来,可以深入每个社区,实现价值交互平台。

最值得关注也最具行业创新性的是第三个平台,也就是海尔集团从过去制造产品转化成一个制造创客的平台。在这个平台上,海尔内部拥有了无数的创客,2014年海尔集团孵化出来100多个创业小微,他们都可以像两个上市公司一样独立发展甚至可以独立上市,海尔外部则是企业整个供应商和品牌的生态圈。

“正因为我们平台化的转型,使海尔集团不仅实现收入、利润、交易额的增长,更主要是我们收获了用户和用户的黏度。”周云杰表示。

2014年海尔注册用户已经达到3685万,其中活跃用户达到1570万,极客粉丝达到近13万。

在周云杰看来,传统时代品牌是用户的认知度,而在互联网时代,品牌是用户的黏度,正是因为有了用户的黏度,海尔的品牌才能够与时代同行。目前海尔已经是中国市场最有价值的品牌,连续13年蝉联品牌价值第一,达到1038亿。

不过,沃顿商学院的资深教授马歇尔·梅耶先生则有不同的看法,在他的眼中,海尔的这些变革并不仅仅是为企业带来收入和利润这么简单的事情,也不是能把多少小微发展成上市公司的事情,他把海尔的管理创新提升到了历史性的高度。也就是说,“人人都是CEO”应该是新商业模式下的必然选择。

来自美国的安德鲁·范德文先生则表示,“海尔最了不起的成就之一就是海尔的内部创业,就是每个员工都要成为创客,从每一个组织部门都转化成小微企业。同时,海尔在不断地在定义企业家精神。”

3.大规模定制成为可能

事实上,在张瑞敏提出“在互联网时代,每一个人都是自己的CEO,每一个人都应该成为创业家”的背后,海尔集团正在演变成一个创业的开放平台,连接用户、供应商等各方资源,而个性化的产品则诞生于平台结点上的每个创业家。这也就是大规模定制的源起。

先来看看传统的制造流程是怎样的:传统公司中一个硬件的制造,要经过规格的设定,要经过物料清单的优化,经过设计,经过供应商的谈判,到原形制造,到试产,到最后大规模生产。想象一下,这将是一个非常漫长的时间。

但在互联网时代,如果你的一个产品要开发18~24个月,开发出来的产品就基本丧失了价值。因为从想法酝酿到用户交互之间的时间长得让人无法忍受,产品迭代时间和成本过高,这是传统制造业不可承受之重。

如今,独立公司和创业公司已经把流程不断进行改造:设计阶段通过开源研发,快速的原形制造和试产,然后是营销和销售,最后才来到外包生产并最终达到用户,这个流程的时间就节省了非常多,这就是敏捷开发原则。

在北大教授胡泳看来,“这样的一个硬件革命之后,人们得到的东西是可以摆脱过去的限制,原形制造和最终制造可以脱钩,销售和生产可以发生一个顺序的逆转,最终加上大规模协作,向云端的迁移,出现在我们面前的是一种不同于以往的、崭新的制造业。”

毫无疑问,海尔已经站到了这一转型探索的最前端,通过“人人都是CEO”的组织形态的变革,通过企业平台的支撑,将以顾客为基础的策略发展到了以用户为中心,通过将用户引入研发和设计阶段,最大限度地满足用户的个性化需求。

事实上,这也是海尔面临的最大挑战—即如何做到从以顾客为基础到以用户为中心。

在既往,海尔已经有了很多这样的案例,比如雷神游戏本,比如满足怀孕妈妈可以躺着看的投影仪等等,但对海尔已经有的100多个创业小微,包括后面还要不断诞生的小微们,如何真正把用户导入,实现真正的用户交互价值,仍然是海尔转型路上最富实践性的问题。

“从顾客到用户,海尔仍需要反复论证并解决以下三个问题:第一,能不能打造用户的活数据,结束跟用户之间的失联状态,海尔网器其实在往这一方面发展。第二,加强交互思维,把用户真正当成一个主体,把产品视为有生命可以不断演化的有机物,同时打破过去运营分工思维,用合工思维解决运营模式。第三,如果海尔想变成一个完全的互联网公司,要学习怎么样引流,因为没有流量就难以产生销量,没有流量就难以提升用户的体验,就无法形成联系,换句话讲,今天海尔公布它的互联网注册用户数还远远不够。”胡泳说。

 

文 | 屈丽丽

来源 | 《商学院》杂志

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