海尔谭丽霞:要理解海尔现在在做什么,必懂这“三个三”


W020141120612359259845海尔的创业平台不仅要能冒“小微”,还要能使小微自己发展并且长成参天大树。那么,平台靠什么来驱动小微?主要是“三个三”。

赋予小微“三权”

首先,人事权。原来,权力更多在领导那,谁来干、干什么位置,领导说了算;现在,小微自己说了算。我们这里有一个“竞单上岗”机制,开始谁来做,要通过竞争抢进来,抢进去以后还有一个“官兵互选”,不管是小微主,还是小微成员,这个过程都由小团队说了算并动态优化。

如何驱动动态优化?自主分配权。因为“用户付薪”,假如某个人不合适,原来组织可以养着,现在要养就是个人养着,所以部分成员不行就被替换掉了。被替换掉的既可能是小微成员,也可能创客们觉得小微主不行而把小微主动态优化掉了,而新的小微主又发现某些成员也不行,可能又把这些成员给优化掉了。这种事情经常会发生,可谓常态化。

第三,决策权。小微对自己实现战略目标的过程和事务有决策权。

“三化”

在这个平台上面,小微的资本是市场化的,这会驱动人才市场化。比如说,原来可能是海尔自己投就行,现在要允许外部风投进来,允许创业员工跟投。资本开放、并联起来以后,如果人不行其他资本也不会同意,于是就会驱动人才的优化。人才优化又促进“单”的提升,薪酬也就越来越高,从而实现薪酬市场化——创出更高价值的“单”就可以按照市场化原则拿更高的薪酬,除了现金激励,还可以拿股权、期权。

三张表

有了“三权”、“三化”,但小微不是乱运行。我们有一个基本的平台,小微的创业创新要在这个规范下来做。这就是“三表”。

第一张表:“战略损益表”。这张表有四个象限:从战略维度出发、到开放组织、到内部运行流程最后到单酬的闭环,是不断演进的。

战略损益表和传统的损益表最大的区别是:传统的损益表只有数据,战略损益表先有战略、用户;传统的损益表是事后看数,战略损益表是事先来看数背后的人、人背后的机制、人背后的平台和体系的问题。假如单没有完成,没有拿到更高的酬,就可以看背后的机制问题,看人的问题,还可以看战略问题,看流程问题。

第二张表:“两维点阵表”。它支持用户付薪,不是企业付薪。以前我们也是组织付薪、企业付薪,还请了IBM帮我们做“宽带岗级薪酬”,每个人按照岗位岗级、做到什么程度拿钱。这种付薪模式完全是跟市场、跟用户脱节的模式,薪酬跟为用户创造多大的价值没有关系。

现在,我们的付薪模式就是通过两维点阵来体现:横轴主要体现它的市场成果,可以通过财务成果或市场价值来衡量,比如用市值的大小来反映在市场上的竞争力;纵轴主要是体现在引领,体现我们的战略,以用户资源来衡量。传统上,我们只是卖产品,把这一个产品卖给消费者就算完了。现在,我们要做的是什么?要可持续的发展。在互联网时代,仅把产品卖出去不行,最主要的是要拥有用户资源。因此,我们要问小微:是不是拥有用户资源?拥有了用户资源,有没有交互?有没有产生指数科技的迭代和用户体验的迭代?迭代了,市场有没有引爆?引爆了,在这个行业里头是不是产生了一定的引领?产生了引领,更多的用户资源进来以后,有没有持续产生新的指数科技迭代?这体现了我们在网络价值、用户流量方面的一种自演进。

第三张表:“单酬平衡表”。即时显示每一个创客每天的单的状况,以及对应这个单他的酬的状况。比如,现在我们每天在市场上跑的车大概有九万辆,每一辆车有两个人员。这张表就显示:他有多少辆车?每天送多少货?安装多少定单?每一单可以拿多少钱?每个人每天都可以通过手机在这个系统实时看到。再比如,大家认为最最后台做会计的那些人员坐在房间里面不需要出去,但在海尔,财务人员每个人办公桌上都有一个大屏幕,可以随时看到每个人抢了多少单、每个单多少钱、完成了多少、可以拿到多少钱。单酬平衡表也是定制式的,基于你从事的不同工作,在面向用户创造价值时承担不同维度的单,格式稍微有一点不同,但其本质都一样,都显示每天创造的用户价值以及对应此价值获得的酬的状况。


节选自海尔集团高级副总裁、首席财务官谭丽霞女士在接待四川省宜宾市、五粮液集团领导一行来访、交流的演讲。

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