三个关键词看懂海尔在做什么?海尔变革,真没那么复杂


海尔究竟在做什么?海尔变革真的复杂到看不懂、看不透了吗?战略创新落后于组织变革?不重视核心技术?……最近,类似的问题被一而再、再而三地提起。
“君子务本,本立而道生。”企业经营之“本”,无非“两个人”:一是用户,一是员工。对此,德鲁克的陈述十分深刻,具有时间穿透力。
“关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义:创造顾客。”

“今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上,知识工作者必须成为自己的首席执行官。”
要理解互联网时代的经营与管理,要分析海尔变革的基本逻辑和行动策略,就要先看明白互联网从什么角度对这两大根基造成了什么影响。脱离了这个根本,去猜测和评议海尔有没有战略、战略与组织孰先孰后等等,并不符合“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就”这个现代管理的基本共识。

其实,对海尔变革稍有调研就会发现,海尔的“自我颠覆”简洁明了,关键词有三个:与用户零距离、员工自主、开放式创业。

1与用户零距离

早在2000年,张瑞敏就向海尔的中高层干部指出“不触网,就死亡”,必须战胜满足感。这些年,包括克里斯•安德森、加里•哈默尔、唐•泰普斯科特、KK、范德文等在内的数十位观察家、学者造访海尔,与每年读书上百本的张瑞敏促膝谈“新”。因此,海尔怎么可能对用户交互、用户社群等概念和实践视而不见、听而不闻?

互联网使用户扭转了在以往购买行为中的信息不对称劣势,拥有了决定企业生死的大权,企业必须要赶得上用户点鼠标的速度。“与用户零距离”是互联网的本质所在,也是人单合一的终极愿景。如果说这个时代只有一种核心能力的话,那一定是与用户交互、让用户与用户交互的能力。

海尔是较早对工业化逻辑——大规模制造“开战”的企业,上世纪末的市场链、近几年的业务流程再造便是明证。与用户零距离就要求大规模定制,就要求用户参与到产品设计中来。因此,海尔才笃定地坚持“人单合一双赢”,才格外强调业务单元(小微)与用户交互、实现用户与用户交互的战略重要性,并把用户资源作为“考核”小微绩效的“二维点阵”之一。没有用户资源,即便取得了不错的营收、利润,也只有苦劳、没有功劳。

例如,海尔平台上有九万辆配送车辆,对车主服务质量的评价,之前由专门的人员通过电话回访的方式进行,现在则由用户直接作出,“按约送达,超时免单”;同时用户在系统内对车主进行评分,得分高者将自然而然地获得更多的单,这与时下流行的专车评分、网络店铺打分异曲同工。
2“人是目的”,员工必须自主

张瑞敏是从被管理者成长为管理者的,所以对被管理有着深切的体会,他在演讲中常常以康德的“人是目的,不是工具”结尾。

为什么基业长青很难?就是因为很多企业做大之后陷入了“大企业病”。科层制强调的控制、有序、一致、纪律与基业长青、适应性是不相容的;只要有科层制,就一定会存在经济学家米尔顿•弗里德曼所说的“花别人的钱办别人的事”,既不节约,又无效率,就一定会窒息创新和创造。“人单合一”就是要剑指科层制,要造钟,而非报时。正是基于这样的理念,海尔才是一家异常简单的公司。例如,“赛马不相马”,以结果论英雄;在机会面前,人人平等。

事实上,早在1980年代,海尔就尝试过自主班组管理。现如今,在互联网的推动下,“自主”的内涵日渐深化,从“人人都是CEO”到“人人创客”,小微被赋予了决事权、人事权、分配权,做什么、谁来做、怎么做、做到什么程度如何分配,都是由小微说了算,这与一般划小业务单元的办法是不尽相同的。而且,小微内的治理是动态优化的,“官”可以选“兵”,兵也可以集体票决“官”的去留。

海尔的管理,不再是对员工进行直接指挥的控制者,而是通过小微项目的股东来发挥影响力。即便小微不独立注册为创业公司,也享有同等权力。过去,张瑞敏带着大家砸掉了不合格的冰箱,现在他又带领管理者砸掉自己手中的权力,把管理者变成服务者,把控制者变成相关资源提供方。
3开放式创业

“并非所有的智者都在为你工作。”开放式创新的倡导者亨利•伽斯柏这句话让人印象深刻。张瑞敏也在数个场合引用《维基经济学》中“世界就是你的研发部”,并进一步指出“世界就是你的人力资源部”。

当全球互联之后,技术以指数级加速度在创新、进步,并在全球技术市场上快速流动,破坏性技术层出不穷,大爆炸式创新此起彼伏,产品的生命周期无疑在缩短,快速迭代成为一种“新常态”。然而,在非开放的情境中,没有用户全程参与设计、制造,都是不可能真正实现的。固守“非我发明症”这份我执,在一个封闭的体系中谈“自主创新”、“核心科技”,这不是海尔的选择,因为谁也不可能置Linux、维基百科等等这些分散合作项目于不顾;真正以用户为中心,就不可能关起门来搞研发。

海尔的内部创业不再需要一层一层的项目审批、经费划拨,不再需要“领导”的同意。创业者们可以在与用户交互的基础上讲一个动人的故事,让海尔成为自己的“天使”。同时,与一般公司的内部创业不同,海尔欢迎社会上的创业者到海尔创业生态圈创业,欢迎社会风险资本到海尔平台上投资。海尔内部的项目也可以引入社会风险资本,既引进风险投资的约束和经验,又“变现”创业者的市场化薪酬;创业者亦要跟投项目,将来或独立上市,或向海尔集团旗下的上市公司出售股权,以兑现企业家精神的溢价。事实上,雷神(游戏本)、天樽空调、iSeemini(家用投影仪)、咕咚(免清洗洗衣机)等现象级小微正是透过用户交互完成了概念构建,并整合全球一流资源迅速实现的,且已经取得了不俗的业绩。

此外,开放的、以用户为中心的公司不太可能是竞争导向的。2013年底,阿里巴巴集团对海尔电器旗下日日顺物流投资了18.57亿元港币,设立了合资公司。海尔和阿里合作开发的智能电视业已完成了又一轮迭代。

孔子说,“古之学者为己,今之学者为人。”在他心中的“黄金时代”,士人求学治学,都是在求个人人格的澄明,力求天下大义与小我的浑然一体;到了“礼崩乐坏”之时,士人们多为求用于人而学,不忌惮过度“营销”自我,“语不惊人死不休”。海尔目前的探索,虽无标杆可循,但自己并不试图成为转型标杆或楷模,或固化为一个模型,不是“为人”;恰恰相反,因为“没有成功的企业,只有时代的企业”,所以必须不断自我否定,才能适应时代,而是“为己”。所以,海尔总是对到青岛“取经”的企业说,自己还在探索中,能不能成还未可知。海尔的变革,可以说永远在路上。

不过,需要特别指出的是,尽管海尔变革在认知上是举重若轻的,但在行动上则是举轻若重的——既有主营业务这个“存量”的变革稳健推进,决不能大起大落,决不能硬着陆,而增量业务放手一搏。这完全符合“反脆弱”的杠铃策略。

海尔变革复杂吗?好像没那么复杂。

标签:,

Comments are closed.