大规模定制:穿梭在从众与特立独行之间


近日,张瑞敏与约瑟夫•派恩先生进行了交流,其中关于“大规模定制”的谈话格外有看头

张瑞敏:

你在《大规模定制》一书中写道,如果要大规模定制,组织要从层级制转变为网状组织,但是完全取消层级架构又为时尚早。然而,从我们的实践来看,如果不取消层级结构,根本就没法(从大规模制造)转变(为大规模定制)。

原来的组织是串联式的,现在我们遇到的最大挑战就是怎么把串联式组织变成并联(结构),因为并联在一起就意味着用户要进来,这是最难做的事。同时,书中还说,要做到可定制的价值链,可是我们觉得应该是以用户为中心的价值共创生态圈。

派恩:
当我写《大规模定制》的时候,是在25年之前。当时我还在MIT攻读硕士学位,不过已经开始为IBM效力。我尽我所能地把我所理解的关于大规模定制的相关信息进行了整合,然后写了这本书。现在回头看,我现在对大规模定制的理解,要比那时候懂得更多。你提到的消除科层制、转变成网状组织,是我在书中首先提出来的,这在当时真的是一个新事物;公司究竟如何消除科层制,在那时看起来是不可想象的,当然在目前看起来,它是一个显而易见的事实。

美国有一家卖鞋的网络公司Zappos,为了消除科层制,最终转变成一个有很多模块的组织。这家公司的目的就是给最终用户带来欢乐、喜悦和幸福感。例如,在婚礼上穿的鞋子,不仅要专属定制,还会送一些鲜花。

如果我要为《大规模定制》写一个修订版时,那么我会增加另外一个想法,“公司如何才能基业长青?”因为我觉得很多公司在中途就走向了平庸,然后突然垮台。在我看来,一个重要的原因,就是非常多的管理(包括一些层级)其实是老旧并且过时的。这也是一个非常持久的问题,也是需要解决的。新的管理方式就显得非常重要,尤其是在互联网企业;如何把新的管理能力设计出来是非常迫切的。我和科恩(《湿经济》合著者)共同在设计一些点子,其中包括七条管理准则。其中有一条非常重要,就是“意义”——如何使公司所做的事情有意义,如何使得产品有意义。
张瑞敏:
写这么一本书非常重要。原来也有人写《基业长青》,但我觉得没有说到根本上。

企业为什么不能基业长青?就是所有的公司做大之后都有“大企业病”;自己把自己窒息了,就是因为科层制,管理得非常严,为了把公司管得非常有秩序,结果没有创造力。

所以,如果公司要基业长青,从“准则”的层面来讲,我觉得最关键、最关键的准则就是组织一定改变科层制,能够成为自组织,能够成为创业平台。否则的话,任何组织都不可能基业长青。
派恩:

十分同意。我对海尔非常钦佩的一点,就在于海尔现在有非常多的小微组织,这其实是一种新管理实践。通过扁平化的小微组织不断地创造各种各样的价值,使整个海尔能够持续活泼地发展。

你还说到价值链要从串联变成并联。在互联网企业里,我会这样表述:基于模块化的、以独特用户为中心的价值链。一个组织机构由各种各样的模块组成,非常像乐高积木。不同模块围绕每一个用户的特定需求进行“拼装”,综合起来与特定的用户需求相匹配。针对这个需求是这种组合,另一需求可能就是另一种组合,这样层层组合,组织内就具有非常多不同的组合方式。员工以这样的方式为用户提供相关服务。模块本身有、也必须有服务用户独特需求的能力,可以发展为小微公司,最后形成具有大规模定制所需要的能力的组织。
张瑞敏:
内部组织怎么样才能变成一个个并联生态圈,和用户对接起来?这可能是我们现在最难突破的一件事。最大的挑战在两个地方:一个是用户需求非常多、非常散,如何聚合起来?一万个需求,能不能相互聚合变成一百个、两百个?否则不好做;第二,模块不一定对应某些用户,也可能是多样化。

派恩:
如果真有一万个需求的话,我的建议是必须要做出选择,不可能全部都做。

美国路创(Lutron)电灯,我最老的客户,也是我所知道的、最早进行大规模定制的企业。它为公司、家庭、会议、酒店等提供照明。当时,它的创始人在开关上做了不同的定制。他这么跟我说过,在大规模定制时发现两情况并存:一种有秩序,一种有非常多的混乱;秩序会给他带来非常多的收益,但混乱才真正让企业蓬勃发展起来的。所以,无论用户提出了什么要求,他都不会拒绝,而是说“让我们来试一下”。有的时候去试验也许没有新的收益,没有创造新的用户价值,但是了解、学习用户的机会,可以了解到更多用户信息。当然,无论用户提出什么需求来,企业都去制造的话,自然会发生很多的混乱,但是混乱经过一定阶段的发展,最终会形成秩序,这种秩序最终会带来用户真正需要的产品,企业也会真正进入发展阶段。

我非常赞同你刚才说的大规模定制的价值链最终会变成价值共创圈。如何跟用户连接起来?向顾客学习,然后才可以按照他们的需要实现定制,而顾客因为获得了量身定制的产品和用户价值,会对企业心存感激,就会非常开心地继续跟企业互动、交流,最终受益的是企业,因为企业又进行了学习。这个循环可以反复进行。比如,当我今天来到你办公室,发现给我沏的红茶,但你和几位同事喝的都是绿茶。我自己喜欢喝红茶,但我没有说过这件事就得到了我想要的,所以,我感觉这杯茶是为我专属定制的。

顾客都不愿意去选择,选择是有成本和代价的,但是他们却想精确地得到他们想要的,希望所有的事物是为他们定制的。现在,大规模定制出现的一个问题就是,给予顾客可选的东西太多,以至于让顾客窒息、淹没在选项里面了。

而且,很多顾客可能根本不知道自己想要什么,另一些虽然知道,但无法精准地表达出来。所以,应当有技术或设计的工具充当顾客帮手,帮助顾客可视化自己的需求。其实,我在《湿经济》里也有一些描述。这样做可使无数种选择变得非常简单、非常有意思,可以让顾客参与,然后再选择,在购买之前能够先看到产品是什么样的甚至可以体验一把。这样做是非常有效的。

这样一个设计工具(比如CAD)肯定要与模块相结合,一起操作。当然,你也讲到了,要把用户也放进这个过程之中,而且应当把可视性也一起放进去,这样才能够产生独特的用户价值。然后又可能会产生一些新的模块,新的模块再与工具结合,又会创造出一些新的价值出来。

张瑞敏:

有没有什么很具体的例子?

派恩:
从一个模块到新模块,除了刚才说的路创照明,还有美国底特律的一家公司Ross Controls。公司里有像整合者的职位,负责整合顾客要什么,然后把需求反馈给工程师,工程师根据得到的反馈做出一个模型来,然后把这个模型送给顾客使用。很多情况下,顾客第一次对这个模型不会非常满意,但会把他们不满意的地方反馈回来,工程师对模型进行改进,反反复复进行好几次,在模型或者初级产品基础上经过五到六次迭代后,最终就会满足用户需求。公司也在这个过程之中培养了自己多方面的能力,不仅仅为这批用户服务,在为另外一批用户提供产品时也非常有经验。

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