张瑞敏和“量子管理学”提出者丹娜•左哈访谈记录


6月30日,张瑞敏和牛津大学丹娜•左哈 (Danah Zohar)教授交流了海尔管理变革的思考和实践。左哈教授是“量子管理学”的提出者,著有《量子自我》(The Quantum Self,1990)、《谁怕薛定谔的猫》(Who’s Afraid of Schrodinger’s Cat,1998)、《心灵智商》(Spiritual Intelligence,2000)、《心灵资本》(Spiritual Capital,2004)等。左哈教授认为,海尔是“量子管理的典型代表,一个很完美的代表”。

下文是此次交流的“精选”。

张瑞敏:左哈教授,见到您非常高兴。您的书,凡是能找到的,我都看了。我们自己搞企业管理的探索,搞了很长时间,很多东西在您的书里面都写到了。

丹娜•左哈:我也有同样的感觉。通过昨天和创客、小微的访谈,我也发现海尔是量子管理组织的一个典型代表,一个很完美的代表。

张瑞敏:我在内部搞管理转型时告诉管理者,一定要按照量子管理理论的思路来做。同时,我们和北京大学搞了一个创业训练营。在开班仪式上,我在演讲中(《互联网时代的创业者要有“三力”》)指出,要创业,首先要有心理承受能力。因为创业就意味着试错,所以我特别引用了您在书里的看法,不仅要有智商和情商,更重要要有灵商,如果没有灵商就不要去创业。你提出,“智商和情商这两者的有效运转,灵商就是必要的基础”,我非常赞同,灵商真的是非常非常重要。

“量
子管理”是如何诞生的

张瑞敏:在西方学者中,像您这样读了那么多中国传统文化著作的恐怕不多吧?

丹娜•左哈:我大学时是学中国古典哲学的,我本人是佛教徒。我希望能够把海尔的思想、成功实践,向那些完全不懂的人传播。

张瑞敏:左哈教授是怎么想到提出量子思维的?

丹娜•左哈:我生长在基督教家庭,从小有基督教思维,但11岁时不再信基督,13岁时最早接触量子科学的一些理论,后来读大学时修了量子物理。它改变了我对整个世界上所有事物的看法。1990年,我出了一本书《量子自我》;之后有一些商学院邀请我去演讲,后来就考虑把量子和管理结合在一块儿。很多西方企业邀请我去讲“量子管理”的思想,随后出版了著作。

沃尔沃曾邀请我参加他们的转型实践。之前,沃尔沃的车外观差不多,但零部件不一样;后来,他们希望外观更多样化、配件模块化。这些实践是很小规模的,形成了很多自组织,是没有领导、只有目标的组织。但是,这些实践没有扩展到整个沃尔沃。他们也有一个和海尔类似的办法,大家每周会坐在一起分享自己的心得。

张瑞敏:左哈教授信佛教多少年了?

丹娜•左哈:二十多年了,很早我就成为佛教徒了。(我大学时修量子物理后)去过泰国、尼泊尔,深受影响,然后就成为了佛教徒。张总是不是佛教徒?

张瑞敏:不是,但我看了很多佛教的书籍。西方人很少有从基督教跳到佛教的。

丹娜•左哈:在西方,信奉佛教的群体正在慢慢扩大。

张瑞敏:量子是一个桥梁。佛教你都看什么经?

丹娜•左哈:我还是受量子影响比较大一些,量子思想对我影响非常深远。在我看来,世界万物都有量子的一面,可以影响人生活的方方面面,它对物理科学,对社会,对管理和领导,对心灵,都有全面的影响。量子的思维和佛教思维有很多相似的地方。所以,有时候和别人解释起来比较麻烦时,就说是佛教。

尔的“量子思维”从哪里来的

丹娜•左哈:昨天的访谈让我已经看到了海尔实施量子管理的一些成果。我非常想知道,当初您是怎么想的以及是怎么来推行的?

张瑞敏:从外界来看,互联网时代到来之后,原来那一套管理不灵了。海尔原来是一个很小的企业,能很快地成长起来,相比别的企业最大的优势是什么?执行力。定了一件事一定会执行下去,其他企业可能很难执行下去。但是,互联网时代来了之后,外面的用户需求是个性化的,现在定一个制度即便执行下去,也不一定对,所以我们觉得应该让每一个员工去找到他们自己的市场。

丹娜•左哈:您如何了解到现在的互联网时代就是一个量子管理的时代?

张瑞敏:非常现实的问题就是,用户需求是个性化的、碎片化的。过去我们预测市场下一步是什么样的产品,就会开发这么一个产品,但是,现在因为互联网,用户在网上可以挑选各种各样的产品,有各种各样的需求,没法统一起来。很像您书里面所说的,是一种不确定的整体性行为。因此,可能就需要把原来完全统一的步骤这些东西彻底打破。

丹娜•左哈:中国哪些经典著作影响过您?

张瑞敏:中国古典著作中,对我影响比较大的主要是三本:孔子的《论语》、老子的《道德经》以及《孙子兵法》。但是,真正来讲,影响最深的是老子。孔子的影响更多是团队精神,《孙子兵法》主要是市场上的战术问题,而老子的思想最符合我们当时的情况。尽管当时我们还没有量子思维的概念,但是我们觉得老子可以帮助我们树立一个适应外界变化的企业文化。

现在我倒觉得老子的《道德经》,和左哈教授的量子管理理论非常相像。比如,《道德经》讲“反者,道之动”,事物都是向相反的方向运动;另外,“万物负阴而抱阳,冲气以为和”,也即阴阳相互是结合的而不是分离的,这很像教授所说的“能量球”。您在书里指出,东方文化比西方文化更接近于量子思维。我觉得,确切地说,应该说是老子的文化,可能更接近量子思维,而孔子的思想可能差别很大。

丹娜•左哈:我也被这三本书深深地影响过,还外加一本《易经》。我早年求学时,在开发量子管理思维时,也深受这三本书的影响。我在和东、西方企业或者组织进行交流时就发现,东方尤其是中国的企业,更易接受量子管理的理论,比西方企业接受它要容易很多,尤其是比美国企业要前沿很多。我觉得,主要因为中国文化受道教思想影响比较深远,内心里已经做好准备接受量子的思想。

张瑞敏:这可能与中国几千年以来的思维方式(与西方)不同有关系。有西方人说中国人没有形式逻辑,其实中国更多是辩证地、整体地来看问题。

比方说,中医治病是辨证施治的,不会胃疼治胃,因为胃疼很可能是由其他地方引起的。而西医一定是做CT,什么做完确定什么,而不是整体地来看。现在的企业也是这样。企业管理我们(之前)都是学西方的,西方管理给我们的感觉是量化管理但不是量子管理。比方说,损益表就是看你赚钱还是不赚钱,但是为什么赚钱或者为什么不赚钱,就不再管了。

《易经》64卦不管哪一卦,不是做得越高越好,乾卦做得太过,太刚则折;坤卦做得太过,太柔则废,不能过头,都要系统地来看。只有一个卦做过了没有关系,第十五卦——谦卦,“谦谦君子”,谦虚再谦虚没有问题,其他不能做过头。

丹娜•左哈:我注意到海尔董事局大楼的形状是波浪形的。

张瑞敏:它的寓意是,外界永远是混沌无序的,但我们希望从无序到有序。创牌中心楼前是六十四卦的最后一卦——未济卦。摆在这个地方的目的,就是提醒我们,永远在追求成功,而不是现在已经成功了。

丹娜•左哈:是什么经历影响了您,形成这样一个领导风格或者现在的管理思想?

张瑞敏:这与我个人的经历有关系。我是“文革”那一代的学生。“文化大革命”时,我上高中,之后大学停办了,就没有大学可上了。我的同学有的下乡,有的到边疆。我到了工厂,从最普通的学徒工到小的班组长,又成为车间主任。

我在最基层干,当时我有一个感觉,工人当中有很多人其实是非常非常有能力的,他们有很多好的想法,但上面说一句要怎么干,这些想法就都没有了,所以时间长了之后,所有的工人,不管有什么好的想法都不说,反正说了也没有用。当时,我站在被领导者的角度看领导者,觉得领导者有很多做法、很多的说法都是非常荒唐的。后来我到了领导者的位置上,就会从领导者的角度去考虑被领导者会怎么想。我想,与其自己冥思苦想自己觉得非常好的主意,不如发动大家,让大家都来想,大家想出来的肯定比我想出来的要好得多,《庄子•外物》里有一句话很好,“虽有至知,万人谋之”,你可能智慧是天下第一,但也比不上一万个人。我觉得,这个想法很符合“量子思维”,其实我并不比他们高明,只不过我在这个位置上而已;在这个位置上也并不是要我给他出主意让他们照着做,而是应该去创造一个机会,让每个人都去发挥自己的作用。其实,每个人,只要给他机会,能量都是非常大的,都有不可限量的能量。

题大企业去牛顿式思维

丹娜•左哈:正是基于这种东西方管理文化的不同,“量子”可以作为东西方管理之间沟通的桥梁。

张瑞敏:其实东方文化中都有量子思维的成分。但是,企业特别是大企业,从牛顿思维转向量子思维,很难很难。

我到美国试图去找一些能够学习的大企业转型标杆,但在美国没有找到,在中国也找不到,因为中国的大企业是完全照搬西方管理的。大型企业都很难改变,换句话说,不管是东方,还是西方,大型企业要用量子思维来转型都是一件非常困难的事儿。

丹娜•左哈:在西方的公司或者管理里面,哪些特性是您比较欣赏或者可以带进海尔的?

张瑞敏:我也请加里•哈默尔介绍,有没有一些大企业的转型是我们可以学的。他介绍了全食超市,但我觉得全食超市改革得也不是太好。所以,就美国而言,我去得比较多的还是硅谷。我觉得硅谷文化倒是纯粹地出于量子文化的。不过,硅谷的企业在创业时非常有活力,但发展起来变成大企业之后,结构又可能不是量子式的。这是一个非常大的问题。比如,微软很厉害地发展起来,但是成为大企业后反而也不行了。所以,现在的挑战在什么地方呢?就是怎么样把这么大的组织变得不再是管控型的。原来的大型组织就是要管控,一级级的管理,现在不是管控,而是要变成一个创业平台,希望这个平台上面有很多创业团队,他们都是自组织的,而不是他组织。

丹娜•左哈:像您说的,很多西方初创企业开始的时候是非常量子式的,但后来慢慢随着机构扩大就变成一个牛顿式的结构。海尔给我留下深刻印象,因为海尔能够把量子的思想或管理很深入且大范围地展开。

张瑞敏:这可能是大型企业很难做到的,因为要把原来的组织结构打散。原来我们是一层一层的,在中间大概有一万多名管理人员,结构打散后,这些人员要么创业,要么离开,必须把层级全部去掉。

另外,要把领导原来的权力让渡给基层的员工,基层的创业者。我们就把三项权力都给他们了:一个是决策权;一个是用人权,用什么人可以自己决定;一个是分配权,谁可以得的多,谁得到的少,你们自己来决定。我们希望最后能达到老子《道德经》里“太上,不知有之”的境界。海尔给你这个平台,给你这些机制,使得你可以把自己的价值充分发挥出来。

现在全国各地每天到海尔来学习的企业很多。大家看了之后,都觉得这个方法挺好,但都觉得风险太大了,特别是大企业。而且,现在我们也的确面临一个问题,组织变革做了之后,对于业绩各方面都有很大的影响。因此,一般企业都觉得,如果把原来的秩序全打乱可能会冒太大的风险。

丹娜•左哈:您觉得这个最大的风险在哪里?

张瑞敏:过去,企业是一个管控的组织,很多事儿都要根据我定下来的要求去做,但是现在把它变成了创业平台,很多东西都掌控不住,让每个人都成长起来,有的创业项目可能会“死”掉。因此,最大的风险是,对失败的包容程度到底能够有多高。

每一个创业团队都是一个自组织,那么,我现在要加快的是什么呢?自组织的社会化。比方说投资,过去都是海尔给它投资,现在要变成社会化投资——社会上的风险投资看好了,可以进来;如果风险投资不看好,那这个项目就是有问题的。这是资本的社会化,再就是人力的社会化——目标定了之后,如果这些人不行,那就要从社会上进来人,比如可以整合硅谷的人,他们不一定到这里来,都可以合作起来。资本的社会化和人才的社会化可以促使自组织能够真正不断地自我优化,而不用我来管。这样我和他们的关系也改变了,原来我是他的领导,他要听我的;现在,我不是他的领导,是两个角色:一,我是他们的股东之一,在这些公司里只拥有一定的股份,有的是大股,有的甚至是小股;二,我给他们创造一个平台,诸如财务等工作可以在我这个平台上运行。他们的领导变成谁了?用户。这可能也从另一个角度回答了左哈教授的一个问题,为什么很多大企业转型量子管理、量子思维很难,因为权力不愿意下放,拥有权力就不可能有量子思维。在我看来,量子思维说到家,就是要让每个人都成为能量球,让每个人都发挥作用,但最高领导掐住权力不放,那每个人就不可能发挥自己的能量。

丹娜•左哈:海尔在灵商方面是如何实践的?比如,组织结构、运营或者其他方面是怎么考虑的?

张瑞敏:您的《心灵资本》很有启发性。每个人其实都有很多的想法,我的任务就是怎么样给员工一个空间,让他们充分地把想法都发挥出来,变成用户价值。

我在企业搞了三十多年的管理,我认为每个人都希望得到别人的尊重,因此,我的任务就是创造这样一个环境,让大家充分发挥出来。现在创业团队都不是由上面指定谁谁谁组合到一起,而是有一个项目谁愿意就自己组合到一起,愿意整合外面力量就整合外面力量,没有任何的束缚。您在书中说,从泰罗科学管理之后,所有的人就成了生产线上的一个附属物,只是机器的一个附属而已,被动地跟着机器走,但量子管理其实是让每个人都有了自我。我觉得这才是最重要的。所以,我非常欣赏德国哲学家康德那一句话,人是目的,不是工具。

丹娜•左哈:就这一点来说,海尔是一个非常有价值的案例,这是海尔对社会的一个很大的贡献。

张瑞敏:我们在做的时候,受到了非常多的质疑。比方说一开始有人就质疑,海尔把内部分成这么多创业团队,不符合科斯的理论。科斯提出企业要有边界。为什么企业有边界呢?企业内部不能有市场;为什么不能有市场?因为各个部门之间的摩擦力太厉害了。所以,把内部变成很多的创业团队其实是不行的。当时,这个问题在全国的媒体上争论得非常厉害。

丹娜•左哈:海尔在对小微、内部创客的支持等等都是非常吸引人的量子式实践。我感觉,这是一个完全不同于西方,也不同于中国其他企业的实践方式。

张瑞敏:中国的传统文化,很重要的就是服从,因为要稳定;西方的大企业更是要求每一级完全服从。所以我们在做的时候,也要求服从,但不是服从你的上级,而是服从于用户。比方说,物流配送,原来我们有很多人专门来了解用户,“你对配送有什么意见”,再来控制等等。现在把这些人都去掉了。去掉之后只是规定,给用户传达一个信息,“按时按约送达,超时免单”,如果承诺的是七点送到;过了七点,那所有送的货都不要钱了。这就把所有人都给激励起来了,不需要你去管他,只要用这个市场,依靠用户就可以解决管理的问题。

何推动“量子管理”落地

张瑞敏:其实,您提的都非常好,问题就是现在怎么去落实到企业里,怎么去操作。有很多企业到海尔来学习,有人说,能不能把你们怎么做的文件拿给我们,我们回去照着做就行。同样,大家都认为左哈教授的量子思维非常好,但企业怎么来落地,怎么操作,可能就不知道了。

丹娜•左哈:因为受到中国古代类似量子思想的影响,所以您在思想上已经非常超前。但是,我觉得最大问题可能是,有很多企业,尤其是美国的企业,在思维上转变不过来。“企业就应该是一个紧密控制的组织”这种观念根植于西方的整个价值观体系中。因此,首先要改变观念。来海尔参观学习的企业,尤其是西方企业,应该首先来海尔学习量子的思想、思维,再看如何实践和落地。

张瑞敏:有一个很现实的问题:业绩压力。美国一家非常大企业的管理者到海尔来,我们交流过海尔的做法。他说,海尔的做法很好,但是我没有办法照着做。为什么呢?因为它是美国上市公司,华尔街对它的压力非常大,每年给华尔街承诺的利润,回去要一级级地分解,分解之后每个部门、单元分解的部分都要完成,最后总数才能完成。如果像海尔这么做,就控制不住了;控制不住,没有业绩,他在华尔街就做不下去了。

丹娜•左哈:这个观点很短视。希望马上可以见到成果和产出,深深根植于西方人的世界观和价值观,他们忽略了长期的投入,忽略了灵活的组织对于未来的深远影响。如果我去辅导一个有着很固化思维的西方企业,会先让人思考他们具有的“盒子思维”,再引入量子思维的方式,配以海尔这样的实践案例,揭示或告诉他们不能在盒子里面思考。

东方人受《道德经》的影响,可能是从2到4、从4到8这样一种发展逻辑,而美国人或西方人则可能是1到1再到1这么一个思维逻辑。我在美国会以“量子”来提出这种想法,就是因为它是一种科学的语言,借助科学的话语,美国人会很尊重。这是可以让美国人理解新的思维模式的路子。如果我跟西方人说中国的《道德经》之类的,西方人会问“为什么我要理解这些东西呢?”“这些和我没有关系!”,但是如果我以量子理论对比牛顿思维,他们就比较容易理解了。因此,量子管理可以是东西方之间文化或管理之间交流的桥梁,因为它用的是物理的语言,是大家都尊重的一种语言。

张瑞敏:还有一个问题,能不能坚信它一定会帮助你成功,是否认为量子思维是互联网时代一定要照着做的原则。这一点,我们深有体会。在做的过程当中,会受到各方面的质疑。有人说,我们没有用这种新办法,现在不也做得还可以吗?你们也没有见得做得有多么好啊?因为在做的过程中,业绩有的时候可能会有下降,会出现问题,毕竟是一个试错的过程。当然,现在慢慢地,他们也会感觉到量子思维的有效性。但一开始,舆论压力是非常非常大的。自己能不能顶住这个压力,倒是非常非常关键的。

有的时候,一种好的、先进的思维能否被接受可能真的与文化有很大的关系。比方说戴明发明的全面质量管理(TQM),在美国就没有推开,到了日本,日本人把它奉为神明,日本在“二战”之后的振兴就是靠戴明的质量管理。原因就在于日本的文化——团队文化、执行力文化特别适合全面质量管理,而美国更多强调个人文化,所以戴明在美国始终没有受到很大的欢迎。其实,美国企业中,也有一些在体现量子思维的,比如晨星公司,但它比较小,而大型企业好像没有。

丹娜•左哈:我非常同意文化对思维传播的影响是非常大的,可能TQM需要用另外一种语言或者是思维来解释,对美国人来说才会更有效。

很多小规模的公司,现在看上去是比较量子的,但是逐渐变大会不会还继续保持这种组织结构,不确定。海尔这种大公司,能够保持量子管理,非常难得,我想把海尔作为新书的一个典型案例,尤其是海尔在量子管理做法背后的思考,是最重要的。

张瑞敏:其实还有一个问题。每个创业团队变成自组织,但自组织很重要的一点,要协同,需要把组织里的各种要素非线性地联系到一起。做得比较成功的,都是协同非常好的,大家都有利益在里面,做成了大家都有好处。现在做得还有距离、比较有问题的,主要就是这种协同还有问题,怎么样和各种资源都联系起来或者开放度还有一定的问题。

丹娜•左哈:我在新书里面会有一部分专门讲量子系统。我打算将海尔的做法,用量子术语给表达出来。海尔的管理实践对我来说非常重要。海尔作为量子管理的案例,是我可以向西方展示这个理论并不只是一个理论的案例。海尔的实践和我的理论结合,是非常具有启发意义的。或许我可以成为海尔思想的一个大使。

张瑞敏:现在可以说,在20世纪成功的管理理论,在21世纪可能都过时了,真的应该用量子思维的方法来做。20世纪20年代的时候,世界五百强的平均寿命是67年,现在只有15年。企业很快就会被淘汰,特别是大型企业,像柯达就是一个典型的例子。

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