从斯隆到张瑞敏


早在1923年,艾尔弗雷德·斯隆刚刚成为通用汽车的总裁,通用汽车当时有多个汽车品牌,比如别克、雪弗兰等。斯隆说,你们都要自主运营,去寻找你们自己的市场,但是公司还需要一些高层人员来保证整个公司的管控。这种局面反映了斯隆的管理哲学,即分权式运营、集中式管控。

这个模式成功了很多年,但是慢慢的,中央负责管控的这些人权力越来越大,官僚气息越来越浓,给经营者的分权越来越少,自然地,团队中企业家精神也就越来越贫瘠。

这是罗伯特·卡普兰教授2014年来海尔与张瑞敏交流时讲的一段历史。这段历史记录在斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》中。卡普兰教授是平衡计分卡的创造者,现在哈佛大学主持驱动企业绩效提升的课题,也一直在探索分权与总体协同的“平衡”。卡普兰说,从斯隆创立分权原则以来,差不多一百年过去了,我们还在关注这个问题——如何既能给下面分权,同时保持整个企业的协同。

这个百年难题又被后来的管理实践者比喻为“大企业病”,一种不治之症,放眼全球,鲜有先天免疫者。卡普兰教授试图从海尔的探索中寻找新的解决之道,2013年11月,他在“CIMA(英国皇家特许管理会计师公会)中国年度管理会计CFO高峰论坛”上第一次清晰了解到海尔的“人单合一”创新实践。从中,他发现了新的可能。

2014年初春,卡普兰教授到海尔调研。同行的还有沃顿商学院资深教授马歇尔·梅耶(Marshall W. Meyer)、哈佛商学院教授丹尼斯·坎贝尔。马歇尔教授持续关注研究海尔的商业模式转型、组织变革和管理创新已长达15年之久,说他是“海尔通”毫不夸张。丹尼斯教授虽然是第一次到海尔,但他早就和海尔的模式研究部门有联络和沟通,并进行了初步研究。丹尼斯在哈佛商学院教授MBA必修课“财务报表与控制”,是该领域的领军人物。他关注海尔探索实践的角度也是分权。丹尼斯和卡普兰的另一位同事潘夏琳(Lynn S Paine)是《海尔文化激活休克鱼》的作者,她现在的身份是哈佛商学院的高级副院长,自从十几年前亲自到海尔调研做了首个案例后,潘夏琳始终关注着海尔的商业模式变革过程,丹尼斯研究海尔创客案例的最初构想也正是来自潘夏琳的推荐和介绍。

潘夏琳潜心研究全球性企业的公司治理问题,金融危机以后,资本主义制度遇到空前的压力,以华尔街为代表的代理人模式几乎成为过街的老鼠。这种模式的症结在于:股东至上的原则以经理人期权的名义被彻底贯彻,以至于真正的市场需求和用户价值很容易被忽略。更有甚者,安然式犯罪永远写入华尔街的罪恶掠夺史。这个问题是分权解决不了的,甚至可以说,它恰恰是分权原则的“合法”产物。通过对海尔模式以及自主经营体创新实践的调研,她对自己的研究方向也有了新的判断:“如果抛开传统意义上的研究方式,海尔的自主经营体的发明创新不仅仅是组织内部变革,而是激发人员的自主潜能,对目标、对市场、对业绩负责,在我看来,强调自主经营体就是一种组织自主治理的形式,为这个‘老问题’提供新的研究视角。”

2013年8月,张瑞敏应美国管理学会(AOM)邀请出席在奥兰多召开的73届年会并演讲,这一届年会的主题是“质疑中的资本主义”。潘夏琳得到这个消息,亲自写信给张,“(年会)议题非常宏观。但是海尔把德鲁克的‘让每个人成为自己的CEO’作为座右铭,这句话就是‘质疑中的资本主义’要解决所有难题的最好的良药。互联网时代,组织扁平化到最后的目的就是把每一个人的能力都充分发挥出来。”

哈佛大学有一个现象,每到毕业季,哈佛大学就花钱从外面租用桌椅板凳开毕业典礼。这一现象用经济学界的说话就是“to buy or to make”。科斯的交易成本可以解释企业为什么存在,但在互联网时代,交易成本大大降低,生产者获取生产过程中所需要的信息变得非常廉价和便利,企业的边界无限接近于零,市场的范围无限扩大到每个个体的生产经营者。张五常之所以说科斯错得一塌糊涂是因为科斯假设交易成本为零,交易成本是个前提假设,却永远不会是零,但科斯的交易成本理论永远是伟大的,假设交易成本大幅降低,企业的边界就可以大幅减小,就是把更多的空间留给市场。

就像海尔一样,从外面看,她仍是一个大企业,但深入内里观察,她内部充满市场契约。华尔街的代理人模式靠的是委托—代理契约,即所有者和代理人之间的契约,而海尔内部的无数契约实质上是每一个拥有决策权、分配权和用人权的小微和用户的契约。小微可以小到一个人。每个人和用户的契约就是人单合一的最直观解释。

因此,海尔对小微组织的三权让渡不同于以通用为代表的分权原则。在传统企业中,分权必然和中央集权管控相辅相成。卡普兰在海尔调研后得出一个结论,海尔的小微组织和通用的分权有很大的不同,区别在于海尔用开放平台取代了通用的中央管控。原来线性的职能流程变成了非线性的并联平台。张瑞敏对互联网的影响概括为去两化——去中心化和去中介化,如果说有中心,那么中心只有一个,就是用户。在海尔平台上,各节点的契约表面上是内部契约,实质上都是与用户的契约。

借助于互联网的海尔开放平台,一方面让用户参与到全流程体验中,另一方面,也让一流的社会资源可以直接与内部小微对接。过去企业内部评价资源的成本和竞争力,现在是用户直接评价。

斯隆第一个在大企业中提出分权原则,并影响和带动了一大批美国企业的发展。但在2009年中期,通用汽车终因流动资金匮乏而破产,虽然2012年它再度重返华尔街也难掩失落的背影,尤其是柯达的衰落,再度加重了传统企业转型的悲壮色调。斯隆们引领了一个时代,也告别了一个时代。新的时代,是互联网的时代。

张瑞敏是又一个向大企业转型发起挑战的企业家,在众多西方管理学者的眼中,张瑞敏试图将亲手打造的航空母舰拆成无数小舰队的想法和实践是大胆而疯狂的。加里·哈默没有见到先例,凯文·凯利的“失控”理论也从来没有在大企业中实践过。但他们都认可张瑞敏在海尔的探索方向,因为,这个时代的洪流宣告了传统组织的死亡。

张瑞敏对这一现象的概括是“没有成功的企业,只有时代的企业”,他甚至认为,企业没有成功一说,如果说成功,只不过是踏准了时代的节拍。

全球范围来看,小企业创新成功的案例比比皆是,包括美国的硅谷,很多都是从车库创新起来的,但是大企业的创新,在全球范围内,至今还没有一个非常成功的可以参考的母本。大企业的创新,好比在高空中给飞机更换发动机,它是非常危险的事情。凯文·凯利用峰谷曲线比喻大企业转型的险恶情形,不管这个理论是不是正确,但是全球很多大企业摩托罗拉、柯达、诺基亚真正到谷底再爬起来的机会是很小的。

潘夏琳称,“海尔的探索必然是一个漫长、艰难而优美的历程。目前,还没有哪一个新兴市场国家的企业真正走到世界商业模式创新与管理实践探索的前列,张瑞敏正在带领着海尔逐渐靠近那个既光荣、又将承受各种压力与挑战的位置。”她希望海尔的商业模式创新实践能继续给我们带来新的启示。美国密歇根大学罗斯商学院商业管理学教授詹姆斯·沃尔什认为,海尔从制造型企业向互联网时代的服务型企业的转型是不可思议的,特别是在自己曾经非常成功的情况下进行如此颠覆性的变革。这主要归功于张瑞敏超前的战略思考:即从打造企业内部静态的单一能力,到构建外部动态变化的企业生态系统,成为具有动态竞争能力的平台型企业。

张瑞敏不止一次公开强调,海尔还在探索的路上,难言成功。如果成功了,也应是互联网时代的成功。专家学者们发掘到了海尔“人单合一双赢”模式创新的学术价值。当然,它的学术价值建立在实践价值基础上,“无论你处于什么产业,处于何种发展阶段,海尔在互联网时代的创新探索都值得学习借鉴”美国管理学会主席陈明哲说。作为一个华裔,他为中国企业家能够在世界顶级平台上奉献中国的管理模式而感到自豪。

(段明珠是《中国企业家》杂志的记者,本文节选自《张瑞敏挑战管理界的哥德巴赫猜想》)

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