张瑞敏:互联网对传统企业的三大颠覆


张瑞敏

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站在企业的角度,我觉得主要就是“三个颠覆”:第一,企业颠覆,企业要从原来的管控组织颠覆成平台化的企业。现在有一句话说,企业可能会消亡,但组织不会消亡。第二,工厂颠覆,要从原来的流水线颠覆成为用户个性化需求而生存。第三,员工颠覆,员工从原来的雇佣关系创客化。

企业:从管控组织变成平台

企业原来是科层制,是金字塔型结构。德国人马克斯·韦伯提出的官僚制,全世界的企业、政府、军队都是这样,但现在要从科层制改变成一个平台。为什么?不是想不想改变的问题,互联网要求你必须改变。传统时代的市场叫做单边市场,互联网时代是双边市场。单边市场是什么?企业干好了产品,卖给顾客,顾客和企业之间是钱和物的交互,交换完了之后顾客再有什么问题与我无关。现在是双边市场,也就是我和用户双边交互,最后可能由第三方付费。互联网有一句话叫做“羊毛出在猪身上,狗来付费”,说的就是这个意思。比方说,做一个网站可能是通过广告来赚钱的,而现在互联网服务很多都是免费的。企业就应该做成这样的平台。

现在全世界已经有的平台就是三种:第一种,聚合平台、交易平台,像淘宝就是这样的平台;第二类平台是社交平台,是交流平台,我在上面可以广泛地交流,国外最有名的脸书、国内像腾讯这些公司都算。像淘宝可以从交易当中收取一定费用,而交流平台可以通过广告商或者第三方付费;第三类平台是移动平台,像配送、物流,一些自己做不了,在这个过程当中要整合很多资源。对海尔来讲,我自己想做的平台是第四类平台,我们叫“共创共赢平台”,利益攸关各方在这个平台上面共同来创造价值,共同来获得自己的利益。

原来的冰箱、洗衣机就是一个单边市场,现在要变成一个平台。在这个平台上面,攸关各方都上来了,比方说研发不一定是我的,全世界范围内,谁觉得你这个市场很好,都可以参与进来;用户参与进来,模块商也参与进来。过去,供应商进来是怎么样的?全部都在这里竞标,谁的价格低要谁的。现在我们要各方都获利,而且并不是静态的。比方说原来材料供应商供应件,谁便宜要谁的,但现在不能是供应件,而是要供应一个模块。这是其一。第二,必须参与前端设计,你设计出来一个更好的(模块),可能给我增加价值,供应商也可以提高价值。你的回报是什么?我可能会把80%的份额给你。但是,下一次不一定是你。现在,国际化大企业把很多研发力量都集中进来。平台化不是我设计好图纸给你,而是大家共同来设计。这和过去完全不一样了。

工厂:从流水线到一个体系

工厂应该不是为了生产线的高效率,而是为了用户个性化需求而生存。德国人叫做“工业4.0”,美国人叫做“先进制造业”,中国是“中国制造2025”。我们先变成智能工厂、互联工厂。互联工厂有两个条件。第一个条件必须是“黑灯工厂”,第二个条件必须是定制工厂。我们现在已经有四个工厂变成了“黑灯工厂”,就是没有人,它自己在那里运转,所以不要灯,其实也可以不需要取暖,什么都不要,就机器自己在那里跑。我们几十个工厂虽然现在只做了四个,但是变成自动化不难,自动化说到家还是3.0,重要的是能不能定制化,这才是最难的。

互联工厂其实是一个体系。现在我们只是做了一些试点。假如用户有什么需求提出来,提出来之后在工厂设计、制造、包装、运输,整个过程都发到你的手机上,整个过程是可视的。这对于用户来讲得到了什么?得到的是一份尊重,这是单独为我制造的一个产品。但是,这是非常麻烦的。麻烦在什么地方呢?我总归不能全国上亿的人都提出要求来,每一个人都单独给他设计,这是不可能做到的。但是,我又必须要做到定制化。怎么办?让用户自己来交互。如果用户交互之后,能合并同类项,很多不同需求经过合并之后,这事儿就好办了。但是,又不可能由我来下“命令”,我就是这个,要不要?我给你定制了五类,你来挑吧!不是这样的。因此,用户交互是现在我们要做的。这就不只是一个工厂了,而是一个体系。这其实很难做。

我想社会发展永远是肯定、否定、否定之否定,这个也一样。从原来的小作坊自产自销,到后来大工业化的产销分离,我认为现在又进到了自产自销。然而,现在的自产自销和小作坊式的自产自销完全不一样。现在通过在网络,每一个人的需求来了之后,我给你制造,这是目前对我们挑战中最大的。原来大规模制造的时候,生产上得很快,现在改成定制之后,改的这几个工厂从数上来看反而是下降的。为什么?就是怎么样把用户的不同需求,由所谓的意见领袖形成一个个相对比较大规模的定制。

中国的工厂如果不走这一步,根本没有出路。为什么?欧盟开会提出一个大会主题,说全球化下一个目标是什么?洲际化。对于欧洲来讲,洲际化其实很小,欧洲加起来没有中国大;他们说的洲际化实际就是本土化。如果他们各自实现了本土化,我不知道中国的工厂到底向何处去?比方说,我们同行业的通用电气(GE)就把在中国代工的热水器、洗衣机迁回了美国路易斯维尔,然后公布出来说其制造成本比在中国制造的成本还要低20%,但是价格还要高。为什么?因为它是本土化的。美国人不能说将来用户要个性化的产品,还要拿到中国去定制,由中国来制造,三个月以后再给你,这不可能!美国大规模地迁回去了,表面看是工资,尽管确实工资也涨得非常高,但是这个距离其实很小。本质上,我认为就是用户的个性化。互联网时代如果不能够满足用户个性化需求,工厂不管生产线的效率有多高,都等于是零,因为效率不等于效果,这完全是两回事儿。

员工颠覆:创客

我个人觉得,一个企业其实最重要的就是“解决”好两部分人:内部的员工和外部的用户。我们企业里面有八个字,“企业即人,人即企业”。企业里头的资产负债表上的资产再好,它也不能增值。靠谁增值?就是靠人,所以企业即人,有什么样的人就有什么样的企业。但是,“人即企业”怎么理解?能不能为每一个人都创造一个机会,让他变成一个企业?让他创造一个企业?这就是员工创客化一个很重要的内容。企业和员工之间的关系,要从雇佣关系,改变成创业者、合伙人的关系。这完全是不一样的。和用户之间的关系呢?原来用户是一个顾客,和企业就是交易关系,现在要变成什么关系呢?变成和用户之间,用户和我是一个交互的关系,而且用户是付薪者,员工是从用户手里拿钱,我们叫“用户付薪”,而不是企业付薪。

原来我们学国外的,国外大企业曾经帮着我们做人力资源管理,就是四个字——选、用、育、留,首先要挑选,挑选完要使用他,使用要培育,培育之后好的要留下,就这么一个关系。现在,企业给员工不再是提供一个工作岗位,只提供一个创业的机会。如果你觉得能够创业,你就来,不能创业,那我没有办法。这带来非常大的挑战。这个和过去的观念不一样,过去员工说“我会爱厂如家”,但是,厂也需要包下我的一切,现在真是不可能这么做。这种观念都要改变。我会让你体现自身的价值,但是我只给创造一个平台,能不能做到,要靠你自己来做。

所以海尔从原来的科层制——一层一层的,上面有总裁、本部长、事业部长,一层层的很多,现在只有三类人,这三类人是扁平的,而不是管辖关系。一类人叫做平台主,所谓平台主就是搭建平台让大家在上面创业的;第二类叫做小微主,所谓小微就是小的创业团队、小的公司,有的可以在工商注册;第三类就是员工,就是创客。这三类人并不是管辖的(关系),比方说有一个平台主,小企业都在这儿创业,其中有一个小企业创业现在做不出来,因为签的合同就是所有的工资都不管,包括工资、费用都不管,所以如果没有钱开工资,能不能向企业借?不行。如果平台主认为下一个月能够做上去,那自己就从家里拿二十万开工资。但对不起,要写个借条。这一下子逼到边上去了,因此大企业转型是最难的。大家认为我到工厂来干了应该干的活就应该给我钱,凭什么不开钱给我?但是现在你是创业者,硅谷YC创业营创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)有一句很有名的话,首先能不能挣出一碗拉面钱(即“刚好赚到足够的钱来满足创业者的基本生活”),如果挣不出来,你创什么业?

不要说中国,我到美国去看,其实所有的大企业转型都很难。为什么?就是因为这个,创业者是被逼到边,自己来掏钱。现在大企业都是级别很多,按岗位付钱,不给他付钱肯定不行。这就是为什么我们到现在为止转型还是很大一个问题。虽然有一些比较成功,但大家还比较习惯于原来的做法。我跟美国人说,你们其实也有一个悖论,在硅谷创业非常成功,但一旦成为大公司,“大企业病“就来了,一层一层的设置得非常复杂。

和用户的关系,用户原来就是顾客,现在怎么变成用户来参与的?而且用户是付薪给你的,所以我们把这个关系连了之后,要求用户必须参与进来。如果参与不进来,薪酬没有了。这个产品,研发者、供应商、生产车间等等这些都是连在一起的,我们叫做并联平台、“两个同”——同一个引领目标、同一薪酬来源。

比如,这个月这个产品设一个底线,利润率10%,工资在哪儿?10%以上的那一块儿和你分成,所有的人都会算一下,如果到12%能够开多少钱,到13%能够开多少钱。那研发人员不是“我研发出这个产品怎么样的”,而是“我能不能叫用户觉得要我的产品,而且高价要我的产品”。这就把所有人的利益“捆”一块了。“同一个薪酬来源”,薪酬来了之后,利润来了之后,所有人根据事先约定好的各自分别得到不同的份额。当然,现在还没有完全“捆”进来的,就是车间。海尔现在有四个工厂变成“黑灯工厂”,其他的都还没有。工人直接到市场还有问题,但车间的头必须要“捆”进来。

(节选、整理自张瑞敏的演讲,未经本人审阅)

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