“自以为非”的海尔会如何回顾“人单合一”这十年?


互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式,同时也为企业带来新的挑战和机遇。而对企业来说,只有探索出满足用户需求的创新商业模式,才能在激烈的商业竞争中立于不败之地。

即将到来的2015年9月19日,是海尔集团探索“人单合一双赢”模式十周年的日子,届时海尔将举办“协同共享,共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”,在回顾十年探索的同时,更是放眼未来,共话商业创新。

十年“人单合一”,十年模式成长

谈起海尔的“人单合一双赢”模式,这是由海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏于2005年9月提出的商业模式。所谓“人单合一”,“人”即员工,“单”是用户需求,不是狭义的订单。“人单合一”即让员工与用户融为一体;而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。回顾海尔这十年来的探索,其通过践行“人单合一双赢”模式,逐步打造起了真正意义上的开放创业平台。从内部看,海尔构建了自创业、自组织、自驱动的并联生态圈,推进员工从执行者向创业者转型;从外部看,海尔构筑起一个共创共赢的用户生态圈,与利益攸关各方协同共享,创全流程用户最佳体验。

单从概念上来看,“人单合一双赢”模式与传统管理模式最本质的区别是:传统管理模式是以企业为中心制定的,“人单合一”是以用户为中心制定的。它让员工成为创客,与用户零距离交互,一方面提升了员工的自主性,更重要的是彰显了用户的个性化价值。

而从提出背景上看,“人单合一”于2005年提出,那时正值海尔历经名牌、多元化、国际化等阶段之后,进入全球化品牌战略的时间拐点。由于没有任何先例可以借鉴,海尔对“人单合一”的探索可谓是一个不断试错,反复论证的过程。但也正如张瑞敏所推崇的《圣经》中“走窄门”的叙述那样,“引到永生,那门是窄的,路是小的,找着的人也少。”海尔十年的“人单合一”路虽然艰辛,但却让自己意识到颠覆组织结构的重要性。2005年至今,海尔从国内第一家营业额超千亿的家电企业成长为全球白电第一品牌,这个过程中,“人单合一”就是一盏灯,时间的推移让灯的模样发生着改变,但其引航式的光芒始终不曾泯灭。

深化用户交互,持续颠覆创新

互联网时代用户为王,“人单合一”也同样如此。相较于传统企业追求订单的效益,海尔率先进行颠覆,在将“单”升华为用户需求概念的同时,也更加注重“单”的价值。那么什么样的订单才算有价值?从如今做得红红火火的海尔创客身上我们或许可以挖掘出答案,那就是有用户参与的单有价值,与用户交互出的单有价值。不论是海尔整个大平台,还是细化到单个的创客小微,他们始终追求通过用户交互来实现产品、创意的持续迭代。

可以说,如今的海尔已逐步将没有价值的订单清理掉,例如库存的订单不做,单纯拼价格的订单不做。从企业角度看,这些订单并没有让企业获取实质的利益;从用户角度看,这种订单也体现不出用户的价值,更不用谈满足用户的个性化需求。因此,海尔十年“人单合一”的路,是一条持续颠覆创新,不断升级用户体验的道路。这条路注重与用户深层次地互动,而不是寻求订单的一次性回款。这是典型的“鸡生蛋,蛋生鸡”原理,海尔的用户订单不是杀鸡取卵,而是以获取用户订单为开始,从此建立起与用户长久的交互关系。

那么注重用户订单,而轻视纯商业化的订单,这是否会让企业的业绩下滑?答案恰恰相反,因为随着市场属性的回归,市场在资源配置中的决定性作用不断明确,而当前时代,市场以用户为主导,谁获取了更多的用户,谁就拥有更多的市场。“人单合一”恰恰就是一个提升用户地位的模式,这就让海尔在市场竞争中占得先机。据统计,2004年海尔的收入突破1000亿,而到2014年,海尔收入则突破2000亿,后10年的增量相当于前20年的增量。转型变革的十年,海尔每年营收保持平均百亿元的增量,相当于平均每年诞生一个百亿元规模的企业,营收年复合增长率为10%;2014年的利润是转型前的12倍,近十年利润复合增长率达28%,可以说,海尔探索“人单合一”的这十年是生生不息的。《失控》一书的作者凯文•凯利曾针对海尔与用户的关系表示:“海尔找到一种很好的成长方式,它通过提升用户满意度来成长。我认为,海尔能够与用户培养、培育出这种关系,就是因为它存在于用户的生活之中。”

践行“自以为非”,谋求共创共赢

新模式的探索自然会伴随着质疑声的存在,“人单合一”模式也不例外。常有声音称海尔的发展速度在放缓,因此质疑海尔的成长活力日益不足。事实上,“人单合一”为海尔带来的模式创新并没使企业发展受到束缚,发展速度的放缓只是企业前进到了新的阶段。即如中国经济从“又快又好”调整到“又好又快”一样,海尔的发展阶段也不再是单纯只分析数据的时候。从1到100,成长了100百倍;从100到1000,也只是成长了10倍,但这并不代表企业的活力不足,而是因为它背后的基数更大,走的路也更加不易。

此外,海尔的发展始终伴随着“自以为非”的态度。张瑞敏曾表示:“如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案,唯一的出路是只有创业没有守业。”而海尔也确实这样,始终走在创业的路上,不断地为自己施压,以谋求新的变革,从而应对时代的要求。

在创业道路上,海尔式的颠覆大胆却极具成效,其中最具代表性的就是海尔开启了“人人创客”时代。“人人创客”是海尔“人单合一”在互联网时代探索出的最新成果,它将企业中的员工转化为创客,彻底颠覆了员工过去被驱动、被管控的局面。

张瑞敏曾说过,海尔现在只有三种人,即平台主、小微主、创客。这种涉及企业全部人员的巨大变革即便在西方先进企业中也是难以进行的,因为这种变革一旦失败,企业就荡然无存。但海尔的变革却顺利地进行下来,并没有因为转型而产生动荡。这其中重要的原因就在于“人单合一”模式将用户引入了海尔平台这个大生态圈中。传统的企业模式变革,是一个企业与员工间的博弈,要么企业赢,员工输;要么企业输,员工赢。而“人单合一”将用户变为了模式中心,用户来对你进行评价,企业与创客都要为用户服务,这会促使创客们自己与自己博弈,以提供更好的服务来提升用户的满意度。在这个过程中,企业模式悄然发生了改变,而它的结局却走向了共赢。

“让每个人成为自己的CEO。”管理大师德鲁克的这句名言,成为了海尔发展的座右铭,也道出了“人单合一”的智慧。十年“人单合一双赢”模式的探索只是个起点,而下一个十年,海尔或许会孵化出更多的CEO,或许会引领一个新时代。海尔与它的“人单合一”,未来依旧值得期待。

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