“爱折腾”的海尔专注什么


有人说海尔“爱折腾”,的确,海尔花费大量的时间成本甚至经济成本进行管理探索,有人直呼“看不懂”。实际上,自2005年以来,无论从商业模式,还是从管理模式上,海尔都发生了颠覆性的变化。如果没有跟踪了解海尔这十年来最新的变化和实践,“看不懂”也就不奇怪了。

举一个例子,互联网时代用户为王,这谁都知道,但是又有几个人可以真正做到“以用户为中心”?“人单合一”就是铁了这条心,实实在在做用户的“单”。传统企业的“单”就是追求订单效益、企业利润,海尔却注重“单”的用户价值,现在把没有价值的单都不做了。

什么是“没有价值的单”?在海尔每周例行的周会上,是这么分析的:一是库存的订单不能做,循环下去就是为库存而生产,再降价再促销,用户得到的并不一定是他想要的,企业损失,用户也得不到价值,恶性循环。二是客户的订单只管推出去就完了,这也不能做,到客户的订单虽然有一次性回款,但往往造成压货打价格战,这条路永远不会知道用户在哪。

海尔看重的“单”是有用户参与、交互的“单”,有多少是通过用户参与迭代持续交互出来的,不仅是让用户设计产品,而是得到用户事先交互后的认可。怎样让用户不停地参与交互是每个小微研究的命题,从如今生生不息的海尔创客身上可以看出,海尔是这么说的,确实也是这么做的,不论是海尔整个大平台,还是细化到单个的创客小微,他们始终追求通过用户交互来实现产品、创意的持续迭代。

这也体现了“人单合一”与传统管理模式最本质的区别:传统管理模式是以企业为中心制定的,“人单合一”是以用户为中心制定的。它让员工成为创客,与用户零距离交互,一方面提升了员工的自主性,更重要的是彰显了用户的个性化价值。所以,海尔十年“人单合一”之路,是一条持续颠覆创新,不断升级用户体验的道路。这条路注重与用户深层次的互动,而不是寻求订单的一次性回款,从此建立起与用户长久的交互关系。

《失控》作者凯文•凯利研究了全球的转型企业后得出一个“峰谷论”:企业的转型应该是从一个山峰跌入谷底再攀上另一山峰的过程。凯文•凯利的结论颇有点“宿命论”的意味,但纵观海尔这十年发展,并没有进入谷底,应该说有快有慢,在波浪中前进,符合时代发展的规律,有时甚至是刻意舍弃盲目的“高速度”增长,转而追求更“高价值”的增长,这其实是酝酿更大的增长势能。从另外一个层面看,如果不经历放缓的压力,就没有改革的动力。国家也是如此,近期《人民日报》刊文:“对增速放缓要辩证看。经济增速放缓虽然给我们带来了压力、问题,带来了复杂性,但同时大家也要看到,现在经济下行压力也给我们带来诸多良性的变化。” “缺的就是下行压力,而现在我们的经济下行压力已经变成了推动发展方式转变的动力。”

有立必有破。更多时候我们缺的就是这种置之死地而后生的勇气。海尔也用实践证明了变革的成效:2004年,海尔的营收突破1000亿,而到2014年,海尔营收则突破2000亿,“人单合一”这10年的增量相当于前20年的增量,平均每年营收保持百亿元的增量,相当于每年诞生一个百亿元规模的企业,营收年复合增长率为10%;2014年的利润是转型前的12倍,近十年利润复合增长率达28%,现在海尔有77%的小微年销售额过亿,而每个小微团队的核心成员只有七到八个。可以说,海尔探索“人单合一”的这十年是生生不息的。

每年慕名来海尔学习“人单合一”的企业很多,有的企业甚至一年到海尔学习很多次,但仅仅学习一些工具的东西,不切实向自己“开刀”改变核心,未必能彻底转型。而从全球实践来看,因为海尔的转型要付出很多成本,而且有很多不确定性,西方有些企业囿于报表想做但不敢做,可见大企业转型之艰难。

新工业革命,让中西方企业站在了同一条起跑线上,变或者不变,“以史为鉴,可以知兴替”,海尔显然无惧在“无人区”航行,飞行中一个一个换引擎,时代永远在变,这条航线也永无止境。

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