张瑞敏:传统企业要转型为指数型组织


西方的创业者在实践中总结提炼出一种新的组织概念,即指数型组织,他们把海尔、亚马逊、谷歌等企业探索实践的组织模式称为指数型组织。指数型组织固然有一系列衡量评价的标准,但归根结底是拜互联网所赐。互联网技术自诞生以来,经过众多应用者、开发者的参与创新,早已深刻融入经济生活的方方面面。

管理大师德鲁克对互联网的影响力有过十分肯定的判断:“互联网消除了距离。”这种影响具体表现为两点,一是消除了空间的地理距离,二是改变了信息不对称的主动方和被动方的地位。以上两点影响的结果是,消费者的主导地位得以确定。

微信作为互联网应用领域的一项重大发明,正在对上述影响力产生越来越大的推波助澜作用,可以说,微信力量是互联网力量的重要实践。

面对互联网摧枯拉朽的颠覆浪潮,传统企业唯有顺应潮流,彻底转型,从商业模式到组织模式都进行主动变革。西方谚语说道:鸡蛋从外面打破是食物,从里面打破一定是新生。海尔则认为,要么他杀淘汰,要么自杀重生。

如同传统模式(的形成)并非一日之功,要对传统模式进行颠覆性变革也绝不可能一蹴而就。海尔自十年前就开始探索人单合一双赢模式,到今天也难言真正的成功。

为什么一定要颠覆传统模式并创建互联网模式?我的体会是三点:

首先是商业模式的颠覆——从“分工式”到“分布式”。传统经济赖以发展的理论基础追溯到源头就是亚当·斯密在《国富论》中提出的分工理论,并由此衍生出科层制和流水线两项伟大实践。但互联网的零距离形成了“去中心化”和“去中介化”两大趋势,从根本上动摇了科层制的层级壁垒和流水线的串联流程,使企业必须从自成体系的封闭组织变革为互联网分布中的节点。维基百科就是“分工”变“分布”的典型案例。

其次是制造模式的颠覆——从大规模制造到大规模定制。分工理论和交易成本学说为大规模制造提供了组织和效率保障,但互联网的碎片化特征催生了用户的个性化需求。“你可以自主选择你喜欢的汽车的颜色,只要它是墨色。”福特汽车创始人当年的这句话就是大规模制造时代的生动写照,放在今天,必须把后面的半句话去掉,这就是互联网赋予用户的权力。

第三是消费模式的颠覆——从产品经济到体验经济。产品经济意味着以企业为中心的产销分离,顾客只能被动接受,即使有选择,也只能是被动选择。互联网让每个用户成为自己的中心,拥有主导权的消费者可以参与到企业的前端流程,变为“产消者”。产品经济进化到体验经济,产消合一,用户成为全流程最佳体验迭代的驱动力。

海尔对以上三个维度的颠覆概括起来,就是要打造共创共赢的模式。共创共赢的内涵从四个方面体现:

定位:企业应是融入网络互联的节点,而非以自我为中心自成封闭体系。

价值导向:以创造用户最佳体验为导向,而非仅以销售额为导向。

驱动力:按“单”聚散人,而非按人定制“单”,员工以跟投的方式创业而非按级别付薪。

目的:共创共赢。共创是指创业人员无边界,但都在同一平台上创造用户增值;共赢是指平台上的攸关各方持续分享协同优化的增值。

海尔共创共赢模式探索创新的路径就是“三化”,即企业平台化、用户个性化、员工创客化。

企业平台化,就是从封闭的科层组织变为开放的共创共赢生态圈,海尔内部的小微、用户以及所有利益攸关方在同一平台上创造用户最佳体验的增值,所有参与创造增值的各方从中分享各自的价值,这样的平台注定是创业者的平台。

平台演进的重要标志是用户可以在你的平台上自主创业。海尔的水平台和车小微就是这样的例子,用户可以在这个平台上开自己的微店,或进行Uber式创业。企业平台化的同时,用户个性化也得以实现。

员工创客化,就是从雇佣者和执行者变为创业者和合伙人。这一转变的基础是员工从听从指令的岗位执行人转变为拥有“三权”的创业者,员工拥有决策权、分配权和用人权,在此基础上,拥有“三权”的创业者可以在资本社会化的过程中演进为动态合伙人。创业者和合伙人的薪酬不再是传统的企业付薪,而是分享用户增值,实现用户付薪。

海尔的这种探索已十年之久,今天仍然在路上。全世界的大企业发展到一定规模都会遇到两大难题,一个是职能部门越来越庞大、越来越僵化,二是员工失去创业精神。海尔的“三化”探索把职能管控部门转变为去“二化”(去中心化、去中介化)后的两个平台,分别是:共享平台,以保证活而不乱;驱动平台,以保证事先算赢。有了这两个平台,员工转变为创业者,而且可以按单聚散,动态优化。

海尔的模式探索引起了国际上的许多著名学者、研究机构的兴趣,他们中有的人长达十多年持续跟踪研究海尔的变革实践。管理大师加里·哈默的观点比较有代表性。他说,他研究了世界上许多企业,海尔变革的方向是正确的,但没有先例,即使有的企业也进行类似探索,但规模都很小,大规模的企业,海尔是第一个。过去我们走的路是有路标的,但今天的探索没有路标,我们自己就是探路者,只能在持续试错中执着前行。

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