张瑞敏:德鲁克的思想和海尔的变革有什么关系


本文选编自作者于11月5日在彼得·德鲁克全球论坛第七届论坛上的演讲,未经作者审阅。
张瑞敏是德鲁克的粉丝,而且在海尔的整个发展过程中,主要就是学习了德鲁克的思想。因为我发现,德鲁克的著作,并不是教你怎么做企业,而是怎么把企业内的人的积极性发挥到极致。
其实,我学习德鲁克的著作,是在80年代的时候。那时候,中国没有一本德鲁克的著作,没有人知道德鲁克是谁。我得到的第一本德鲁克著作是台湾出版的《卓有成效的管理者》。当时,这本书的很多观点都给我很大的震撼,其中很重要的是,好的管理者要把自己和员工的长处都发挥出来;发挥到什么程度?发挥到把公司绩效和个人成就协调起来。也就是说,每个人的目标和公司的目标是一致的,每个人的收益和公司的收益是协调的。员工把能力都贡献出来,公司会发展,个人也会得到更大的价值体现。

在互联网时代,我们把这个思想又往前推进了一步。

简单地说,就是三个方面。

企业就是两部分人,内部是员工,外部是用户。企业怎么转型?把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络组织。其实我觉得,传统企业和互联网企业最大的不同,就是传统企业是一个封闭的系统,以自我为中心,而互联网时代的企业只是互联网的一个节点,不是一个封闭的系统。

打一个比方,每一个企业就是一台电脑,这台电脑如果接入互联网就无所不能,如果脱离互联网就一事无成,什么都做不到,所以我们要把它接入互联网。企业只是一个节点,要和各种资源连接起来。这样的话,原来的传统组织就要打破,要把金字塔形的组织变成一个网络状的组织。

我们前几年是八万六千人,后来在两年的时间里变成了六万人,去掉了两万六千人。这两万六千人主要包括两部分,一部分就是中层管理者,有一万多人;还有一万多人,就是把工厂变成互联工厂、智能工厂后,有很多工人不得不去掉。刚才我们在会议室的时候,有一位经济学家说这样是不是就有很多工人失业了,其实,创业可以创造更多的服务,可以创造更多的就业机会。比如说,我们的物流服务有9万辆卡车,每辆卡车有一个司机、一个工人,两个人,这就18万人,这就多出18万人的就业。所以,不能单纯从一个角度来看。

我们这样做了之后,组织变成了什么?没有上下级。原来是一级一级的,有高层领导,有中层领导,现在没有了。只有三类人:一类人是平台主,就是做创业平台的,不是一个领导。是什么?是让大家都能够在这个平台上成功的创业者;第二类是小微主,小微是一个微型创业团队,我们定义的最好不超过8个人;第三类人叫做创客,就是员工应该在平台上进行创业。

这和传统的企业完全不同,传统的企业是一个他组织,我们变成了自组织,完全是自己在这里发展。实际上传统的企业是一个串联形态,一道一道的,你做完交给他,第一个组做完交给第二组,第二组交到第三组,一直到最后,现在变成一个并联平台,研发跟销售都在一起,共同为用户创造价值,同时共创共赢,盈利共同分享,变成一个整体。

第二,员工转型怎么转?员工原来定位是雇佣者和执行者,你是被雇佣来工作、执行工作指令的,现在变成创业者和合伙人,你是来创业的,我是给你提供创业机会的。如果做得好,可以入股在这里成为股权持有者。所以,一下子就让很多员工成为股东。这个过程我们叫做“三自”。第一,自创业;第二,自组织,第三,自驱动。所谓“自创业”,就是你自己发现市场机会自主创业。举一个例子,我们有几个员工在网上看到一些意见:一些孕妇说怀孕坐沙发上看电视很不方便,希望可以躺床上看天花板这样看电视。这就是一个很好的机会,这些人变成“自组织”,自己组织一个创业团队。团队人很好,整合全球资源,技术就是从美国硅谷拿来的,关键零部件是美国德州仪器拿来的,制造是中国武汉光谷的一个工厂。自己创业,自己找到市场难点,把市场难点变成机会,然后自己组织世界上的资源来解决难点。最后,“自驱动”是什么意思?就是公司不再支付工资,所有的收入都靠抓住市场机会。

第三,用户。原来我们认为企业面对的是顾客,但现在面对的是用户。顾客和用户是两个不同的概念。顾客是一次性交易的终点,我生产出来的产品,你来买我的,你拿钱,我拿商品,交换完就没有关系了。现在变成什么?变成互联网的一个节点。用户可以提出自己的意见,我可以根据用户的要求来改变,不断地改变,来满足你。顾客是在企业之外的,用户则到企业里面,跟企业共同创造新的价值。

像德鲁克先生说的,互联网消除了距离,这是它的影响。互联网是最重要的新技术。为什么?因为互联网消除用户跟企业之间的距离,使两者融合到一起。

我们现在的探索还在进行中,还有很多很多的困难,毕竟是要把传统企业改造成一种全世界现在还没有别的企业在做的模式。

标签:,

Comments are closed.