杨绵绵:海尔最大化开发人的潜能


转载自“海尔文化”。根据作者近日接受中国人民大学教授、人力资源专家彭剑锋访问时的内容整理而成
唯物质激励不能最大化开发人的潜能
海尔的历史肯定是海尔人创造的。海尔的历史其实也是一个如何激发人的最大潜力、实现和激发人的最高价值的历史。
所有的价值都围绕着人来进行,所有的管理是围绕着怎么样让人发挥最大的价值。这个逻辑,我觉得就是张瑞敏的管理目标。他自己说是把海尔当做一个实验室。做什么实验?做一个把人的潜能最大程度发挥的实验。“员工创客化”,就是让每个员工当创客。前提是在顾客变为用户的前提下——员工服务的对象也是人,只有尊重用户。用户认可,员工才有可能实现自己的价值。那么,海尔作为一个企业又是什么样一个组织?这个组织起什么作用呢?这个组织的任务就是“让平凡的人干出不平凡的事”。这个“不平凡”,就是让个人最大潜能得到开发。关键是你怎么刺激他、怎么训练他?其实刺激就是个机制,训练就是个规范。

很多人不一定理解,有很多人做企业想的还是赚钱。赚钱不是人的最大愿望,因此,光用赚钱来刺激,不可能把人的最大潜能发挥出来,你说对不对?所以,有很多企业的大目标就是赚钱,那么每个人的小目标就是拿高工资,这种刺激仅仅是一种钱的刺激,不可能实现人的潜能的最大开发。

现在海尔变成了一个平台,这个平台就是可以让人发挥最大潜能。如果发挥最大潜能就是要让个人实现创意,那么创意肯定是来自于用户的需求,为此需要进行的资源调配就是平台的作用,员工就能够在这个平台上实现他的价值。所以,第一条就是组织的扁平化,成为创业平台。

要研究他为什么会违反制度
海尔创业初期,为了引进项目,盖了新工厂,改造了厂房,但是基础条件不好,车间里面没有厕所,上中班夜班的人要上个厕所是很困难的事。所以有的员工就躲到棉帘子后头或者在墙边上大小便。张瑞敏就从在这个小问题入手抓日常管理,出台了“13条管理规定”。后来,我们从管理的角度也反思,自己应该做什么?员工为什么要这样呢?如果车间里有很好的厕所,员工根本就不需要在车间里大小便。所以,我们后来设计厂房的时候厕所要多,澡堂要大,大家要弄得干干净净。

在你没满足基本需求的时候,你只强调纪律也不可能长久。所以你要研究他为什么会违反制度,你的目的就是让他不再犯才行。

能给予员工基本需求的满足,他就能发挥基本能量;能给予更高需求的满足,他就能发挥更高的能量;如果能够超乎常规的给他一个环境,他一定能够发挥出超乎常规的能量来,这个不可能是光有产出没有投入的。

竞争驱动主动干
企业发展必须要有竞争,(发挥人的潜能)绝对不是哄出来的。哄是被动的,如果是竞争就是主动的。是追求主动发挥能量,还是被动发挥?我下命令你发挥,我有一个东西引诱着也可以发挥。但是,大家抢着干的话, 抢着来贡献自己的价值,才是主动的。所以,主动和被动本质是完全不一样的。只有由内心发出的“我一定要怎样”才行,而不是说”你要我怎样,我就满足你要的”——这种是没有用的,从人力资源的挖掘上来看没有意义。你费那么大劲,调动一个人积极性,而一个人有多少本事?有这么一个位置让大家来抢,当抢起来的时候,主动性都有了,驱动力都来了,所以要有竞争机制。市场经济就是这样。

我举个例子。当时冰箱发泡环节经常质量不好,什么原因?为什么白天干得好好的,到晚上就总是出问题。我们就装了一个摄像头来看到底发生了什么。第一天刚发现点什么,第二天摄像头就坏了。我一气之下,早班晚班跟踪,所以就知道这是人为的。

我们就设计了一个激励办法,在保质保量下计件,只要达到这个生产线的正常能力,拿到的工资比当时的市长拿的还要多。我每天在黑板上给一线的员工算,但就这样也还不行,真奇怪。还是有些干夜班的员工宁愿不要这个,也要在晚班时睡觉。结果还是出问题。

张瑞敏很厉害,他说从明天开始告诉他们,谁也不用来上班,我不用你们了。这时候那些人反而急了——当你剥夺他们上班的权利时,他就来哭鼻子了,再来上班时就知道他犯了哪些错误。

这就是张瑞敏的脾气——我不会求着你,我不求着任何人来干。你们自己算明白,想干就干,你要是觉得不值就千万别干。结果,我们很快就拿到了中国冰箱行业的第一块全国质量金牌。

哄是不行的,必须要用机制。所以我说激发人的时候,既要有一个基本条件,还要有一种激励的机制,这个激励机制最主要的是激励他的自驱动能力。

要想在这个组织里干就要认同这个组织的价值观,这个太重要了。我们也是下了很大的功夫来统一价值观。砸冰箱也好,拿了金牌回来搞反思会也好,都是为了提升人的思想境界,而不是拿了金牌就算了。所以说永远要自以为非,不要取得一点成绩就自以为是。张瑞敏在人的主观能动性激发方面想了很多,做了很多的探索。现在大家都认同要转型,转成什么样?转成平台;平台怎么做?大家去探索。企业管理没有标准答案,和炒菜一样,你说做饭有什么标准答案?感觉好就是好,今天感觉好就叫好,明天感觉不好就必须改。

没有一个用户是会无端寻衅的
什么是好,是用户来判断。所以说要把顾客变成用户,让用户来给员工支付薪酬,中间没有那些多余的花哨环节。所以,要让每个员工心里想着,我的目标就是要让用户说好,要让用户满意。要让所有的员工都来主动地去考虑用户的需求,要养成用户认可、用户赞扬、用户和你共有共享的这么一个思考习惯。

用户千奇百怪,但是没有一个用户是会无端寻衅的。组织和用户有矛盾,员工和用户有矛盾,处理标准,第一条用户是对的,第二条用户是对的,第三条用户还是对的——用户永远是对的。

如果企业的目标是为了赚钱,当赚钱和用户的不满发生矛盾的时候,他肯定还是想着赚钱;但当你的目标是用户满意的话,只有他认可你的价值你才可能赚钱。在用户心中建立起来的这个价值评价会扎根在老百姓心里的。

所以,根本上就是让用户承认你,让用户认可你,让用户赞扬你。现在是互联网时代,你不和用户互动,怎么知道你做的就一定是用户需要的?那叫一厢情愿。而且有条件互动你不互动,有条件让用户参与你不让他参与,即使你做得比用户想的还好,用户也不乐意。就像炒菜一样,孩子第一次学会炒鸡蛋,炒糊了他也觉得好吃。为什么?因为孩子参与了。而你到饭店去吃炒鸡蛋肯定没感觉。用户也需要成就感,他的参与使产品形成个性,这就满足了用户对成就感的需求。

张瑞敏是全世界最伟大的折腾家
员工的成就感和用户的成就感是结合在一起的。所以,怎样能够把用户吸纳进来,一起参与价值共享,是一个很伟大的工程。正好现在是互联网时代,如果没有互联网,就没有那么容易让用户参与。所以这就成就了我们想要满足人人参与的想法,包括用户、员工,人人感觉到有成就,那时候人才有真正的主动趋向,最终目标是让每个人能主动释放潜能。

“得时无怠,时不再来。”如果互联网这个机遇失去了,就再也不会来。要是不抓住,还是用“13条”去管理,那你就违背了时代。但是,没有当时的被动就不可能有后来的主动。这个被动促使我们思考,首先要让大家统一价值观,在这之下能够自由自在地发挥潜能。价值观统一肯定是前提,否则你是没有准绳的,没有目标的,那就是脱离主线了。

张瑞敏确实把海尔作为一个实验室,不断地折腾,不断地调整。我对他说,你是全世界最伟大的折腾家。什么叫折腾?就是反复实验、反复实践。

通过了解大势、分析大势,来决定企业怎么在大势里面顺势而为,这非常重要。台风来了猪也能飞上天,我们海尔是第一次被台风带到天上,然后不断地追寻台风风口。但是主线没变——海尔是追求人主动释放潜能的驱动力。大家觉得海尔好像不断在变化,其实主线没变。

企业家需要坚定的心无旁鹜,要一致性,只有一致是最高效的。

管理的根本是对人性的研究
对人性的洞察,古今中外都适用。管理,如果只是对器的研究不行,更需要的是对人性的研究。而用户的满足是最大的人性满足。研究的目的,不是为了为己服务,而是为了激发更高的人性。海尔就是要建立一个机会公平、结果公平的平台,所有人的自由自在的创新创业在这个机制和平台上实现。机制就是一套“软件系统”,怎么实现自驱动,而不是层层批准,就像打车出行软件那样,你自己创造了多少价值,即便没有立刻发给你,记在账上,你也有动力。因为你很清楚地知道今天挣了多少。利用现在的技术把它变成一个可以不断升级的软件,钱到你的系统平台上就行了。

每个人本身就是人力资本。

把企业变成实验室的难度在于,企业还需要活着和增长,同时还要去折腾。没有本钱怎么折腾?当本钱和折腾之间发生矛盾的时候,就是不断要想办法去连接,寻求平衡。没有绝对的平衡,要不断地打破平衡。如果把发挥人的潜能这个理想目标设成最大的目的,其他的都不在话下。

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