张瑞敏十分钟讲透企业人性化


11月5日,在维也纳今年第七届论坛的开幕式上,彼得·德鲁克欧洲学会会长理查德·斯特劳布(Richard Straub)隆重介绍了唯一受邀发言的中国企业家——海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏:“张瑞敏是欧洲所熟知的中国最著名的CEO。”现场500多观众、媒体顿时报以热烈而持久的掌声。
今年的论坛主题是:“呼唤人性:数字时代的管理”,在第二天的圆桌论坛中,张瑞敏用短短十分钟时间对海尔如何探索人性化的企业实践做了阐释,发言结束同样引起现场热烈的掌声,甚至是四个嘉宾中掌声最持久的。连圆桌论坛主持人《金融时报》美国主编吉莲·邰蒂(Gillian Tett)都兴奋地说:“张首席讲的实在太好了,个案也非常好!”
论坛结束后,张瑞敏很快就被现场的观众媒体团团围住,请教、咨询、交流、采访,甚至于其他嘉宾都已经走了还没有结束。
(圆桌论坛一结束,张瑞敏就被现场观众和媒体团团围住)
其实很难想象一个来自中国的企业家能够在管理思想的发源地欧洲获得如此的礼遇。下面即是张瑞敏的个人发言全文,没有半点修饰的辞藻,就像张瑞敏在最后说的:“我们现在的探索还在进行中”——
今天非常高兴能够参加这一次论坛,我自己本人就是德鲁克的粉丝,而且我们自己企业整个发展过程中,主要就是学习了德鲁克的思想。因为我发现德鲁克的这些著作,并不是教给你怎么做企业,而是你怎么把企业内的人,企业内的员工积极性发挥到极致。
因为大家对海尔集团并不太了解,我想简单的介绍一下海尔集团。海尔集团是做什么的呢?是做白色家电,包括冰箱,洗衣机,厨房电器,空调等等。我们现在是什么状态?我们已经连续几年被国际上的欧睿国际评为全世界全球白色家电第一位。但是大家很难想象,31年前海尔创业是什么状态。我是1984年接收的这个小企业,当时我35岁,这个企业是一个濒临倒闭的街道小工厂。我刚接收这个企业的时候,是冬天。1984年的冬天,那时候车间里面大部分的窗户没了。为什么呢?因为没有钱买烤火煤,所有人把木头窗子卸下来烧火。这是当时那个厂子的情况,而且工资都开不出来,我主要借钱开工资。这么一个工厂发展到现在,我想说一个公司重要的是要变成一种人性化公司,怎么把员工的积极性发挥到极致。
其实我学习德鲁克的著作,在80年代的时候,那时候中国没有一本德鲁克的著作,没有人知道德鲁克是谁。当时我得到第一本德鲁克的著作是从台湾出版的一本书叫《卓有成效的管理者》,当时这本书的很多观点给我很大的震撼,其中很重要的就是说,什么是好的管理者呢?好的管理者要把自己和员工的长处都发挥出来,发挥到什么程度?发挥到把公司的绩效和个人成就能够协调起来,也就是说每个人的目标和公司的目标是一致的,每个人的收益和公司的收益是协调的。也就是说把你的能力都贡献出来,公司会发展,个人也会得到更大的价值体现。
在互联网时代,我们把这个理论又往前走了一步。简单的说就三个方面。第一个就是对企业的转型,第二个就是对员工的转型。第三个就是对用户的转型。

• 企业的转型

第一个就是企业的转型。企业就是两部分人,内部是员工,外部是用户。我们企业怎么转型,把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。其实我觉得传统企业和互联网企业最大的不同,就是传统企业是一个封闭的系统,以自我为中心。但是互联网的企业是互联网的一个节点,不是一个封闭的系统。打一个比方说,每一个企业就是一台电脑。这台电脑如果接入互联网无所不能。如果你脱离互联网就一事无成,什么都做不到。所以我们就把它接入互联网,企业只是一个节点和各种资源联合起来。这样的话原来的传统组织就要打破,把整个金字塔形的组织变成一个网络形的组织。所以我们前几年是八万六千人,后来我们在两年的时间变成了六万人,去掉了两万六千人,这两万六千人主要包括两部分,一部分就是中层管理者,还有一万多人,就是把工厂变成一个互联工厂,是智能工厂,所以说有很多工人就要去掉。
刚才我们在会议室的时候,这一位经济学家说这样是不是很多工人就失业了?其实你可以创造更多的服务,可以创造更多的就业机会。比如说,我们变成服务之后有9万辆卡车,每辆卡车有一个司机还有一个工人,两个人,这就18万人,多出18万人的就业,所以我觉得不能单纯从一个角度来看。我们这样做了之后,这个组织变成什么?没有上下级,原来你是一级一级的,有高层领导,有中层领导,现在没有了,只有三类人。一类人叫做平台主,这个平台主就是做创业平台的,它不是一个领导,是为大家都能够在这个平台上面成功的创业。第二类人叫小微主,小微是一个微型的创业团队,这个微创业团队我们定义最好不超过8个人,这个创业团队就是在这个平台上充分的创业。第三类人叫做创客,就是员工在上面进行创业。
这完全和传统的企业不同,传统的企业是一个他组织,我们这个变成一个自组织,完全自己在这里发展。实际上传统的企业是串联流程,一道一道,你做完交给他,第一个组做完交给第二组,第二组交到第三组,一直到最后。现在海尔变成一个并联平台,研发跟销售都在一起,共同为用户创造资源,这个我们叫做共创共赢的生态圈,大家共同创造共同盈利共同分享,变成一个整体。

• 员工的转型

第二个就是员工的转型,怎么转?员工原来定位是雇佣者和执行者,你是被雇佣来工作执行工作指令的,现在变成创业者和合伙人,你是来创业的,我给你提供创业机会,你可以充分的创业。同时你又是合伙人,如果你做的好,你创业的好,可以入股在这里成为股权持有者。所以我们一下子就让很多员工成为股东。这个和原来是完全不一样的。这个过程我们叫做“三自”。
第一是自创业,第二是自组织,第三是自驱动。所谓的自创业就是你自己发现市场机会你来创业。举一个例子,我们有几个员工,他们在网上看到一些意见:有一些孕妇怀孕之后,说我怀孕坐沙发上面看电视很不方便,我希望可以躺床上看天花板上面的电视,这就是一个很好的机会。于是,这些人变成自组织,自己组织一个创业团队,团队再整合全球资源。比如技术就是从美国硅谷整合的,关键的零部件是美国的德州仪器提供的;这个产品的制造是中国武汉光谷的一个工厂来组装。自己创业,自己找到市场难点,市场难点变成机会,然后自己组织世界资源来解决它。最后第三个是自驱动,自驱动是什么意思?就是公司不再支付工资,他们所有的收入都靠抓住市场机会来满足他。所以这样的员工跟传统企业就不一样,传统企业是四个字“选育用留”,我要选一个好的人,然后很好地培育他,培育完以后使用他,使用完以后留用他。现在不是,现在是谁能够完成这个任务谁就过来。

• 用户的转型

第三个就是用户的转型,原来企业面对的是顾客,但不是用户,顾客和用户是两个不同的概念。顾客是一次性交易的终点,我生产出来产品,你来买我的,你拿钱我拿商品交换完就没有关系了。现在变成什么?变成一个互联网的节点。用户可以提出你的意见,我可以根据你的要求来改变,不断地改变来满足你。原来顾客是企业外的,现在用户到企业里面跟我们共同来创造新的价值。所以我们把他叫做用户参与,跟我们企业融合到一起。现在我们探索经过几年的时间,今年美国的哈佛商学院把它写成一个案例,而且这一个案例最近还受到哈佛商学院师生的欢迎,为什么?因为它就是整个企业发展的一个方向,将来企业我认为都要向这一个方面颠覆。
另外很重要的一点,哈佛商学院的这个案例叫做“与用户零距离”,这个像德鲁克先生所说的,就是互联网消除了距离,这是它最大的影响。实际上现在我们所有的改变,如果说新技术,我认为互联网是最重要的新技术。为什么?因为互联网消除用户跟企业之间的距离,使两者融合到一起。我们现在这个探索还在进行当中,还有很多很多的困难,毕竟把传统企业改造成这种企业,全世界现在还没有别的企业在做。我们自己在这方面探索,所以也借这个机会跟大家分享我们所做的工作,希望我们的探索得到大家的支持和帮助,谢谢!

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