海尔CFO谭丽霞的3个创业故事


1

我的第一次创业跟大家一样,属于草根创业。我是第一个在空调部门做出口的人,但“出口”这个单词的拼写都要查字典。当时没有一个客户,不知道什么样的产品可以出口,整个团队只有我一个人。1994年的时候,老板给我开玩笑,他说你今年必须找到一个客户。

那时候我什么也不懂。那时候还没有电子邮件,我就像你们现在写计划书一样,天天写传真,给所有中国驻外大使馆写传真,即使很少能够收到他们的回信。

那年10月份,我收到意大利的一封邮件,邮件中说他们想给中国生产空调的公司做意大利代理。我当时特别激动,换到今天,就像有VC(风险投资)说要给你投钱一样。

当时我会说的英文只有“Hello”、“Byebye”,没想到我的客户一句英语也不会说。我们在上海见面,结果在酒店等了一个小时都没能找到他。我心里特别忐忑,心想:我请假跑到上海,竟没有找到客户!最重要的是,如果这次签不到客户,我就要丢掉工作了。

庆幸的是,我们最终确定了贸易合作。我带着合作回来,老板非常激动——客户和我定了六个产品,我们一个都没有。那年春节,我们没有一个研发人员回家过年,直到把产品研发出来。

但这并不意味着创业成功。客户让我赶去意大利,他说只有他一个人选择海尔,其他人都不相信我们的产品。他要和我一起开拓市场,要让别人相信:中国有一家企业可以生产出好的产品。当时我二话没说就跑去了。

我拜访的第一个客户,就给了我下马威。他把我带到他们的修船厂,指着一艘游艇说,这是以他太太命名的一个游艇。我虽然英文不好,可中文很好。我和他讲,如果你买我的空调,还可以用你女儿的名字命名一个新的游艇。

靠着坚持,1995年我们把海尔品牌从零做到134万美元。

后来,这个产品出现了漏水现象。我当时很紧张,反倒是客户打电话说:“你不要担心,这个产品是好产品。设计一点问题没有,就是四通自动阀有问题。”这个四通自动阀是从日本进口的,我们就迅速给客户更换了。

笔记
团队的互补性很重要。那年春节研发人员没有回家过节,因为他们的无私支持,我们才能签下第一个客户。
企业文化很重要。海尔非常好的文化是:赛马不相马。认不认识你不重要,重要是你这个人是不是想干、能干、愿意干,并有激情去做。
信任不是对你个人信任,是对你做的这件事的信任。这就是口碑。我们相信我们做的产品是好的,我们希望这个产品满足用户需求是好的,而且一定能够实现。

2

之后我们的创业面临瓶颈。我觉得可能大家都会面临这样的状况:每个人都很辛苦,每个人都在加班,但最后的结果是什么?老板不满意,员工不满意,客户可能也不满意。当时我也不知道应该怎么做。海外推的员工给我很多报告,每个人都问我“这个能不能签”、“应该怎么办”。我就把所有人都叫到我的办公室,让每个人把我桌子上面的报告拿走,我们定了第一个游戏规则。

简单来说就是:谁的事情谁负责,领导签字仅是权限,跟责任无关。当天下午的时候,桌子上剩下的报告就很少了。

第二天有人来找我了,并带来很多抱怨。激励的问题、不公的问题,什么抱怨都有。我问他们希望怎么办。问十个人,十个人会给你不同的答案。

我们第一个先解决的就是激励规则:你付出多少,你就应该得到多少。当时所有的员工都不相信,我们就严格执行我们定的规则。第一个月只有一个员工符合规则,这个人就被树立成榜样。第二个月就多起来了。

通过激发活力,一年时间内我们就突破了3亿的关口,合同额和销售额达到5亿美元。

后来,竞争越来越激烈,我们改变了和客户之间的关系。之前是客户要定产品,我们研究能不能给供应。这时候我们改变了策略,我们会分析研究经销商把产品卖给谁、客户的竞争对手是谁、他的战略是什么。

我们做好这些功课之后就会和客户分析他的对手、用户的需求和他们自身的战略。我们会告诉他,这样帮助你成功,能够为你的用户创造更大的价值。

当时,欧洲在中国采购的这些buyer(买手)基本没有人这样去想。所以从那个时候开始,我们的工作方式就发生了改变。我们不是卖产品给我的客户、buyer,而是变成和buyer一起共同创造他的绩效。

你看我们对客户的这种工作方式,可以理解成逐渐打造一个生态,不再仅仅考虑自己的利益,而是真正和客户一起,和攸关方一起共同创造用户价值。不是关注自己,而是一种利他的思路。通过关注别人的成功,最后实现我们的成功,那你一定可以走过你的瓶颈发展时期。

笔记
怎样渡过瓶颈期?对内,非常重要的是怎么激发团队活力、跟你一起共创的活力;对外,怎么让攸关方跟我们一起形成共同体。定规则激发团队活力、与客户共创实现增值共赢。

3

2006年2月,我进入一个新的领域——财务。刚从海外回来时,国外很流行共享中心。所以我回来就推动大家建共享中心,但当时那些会计师告诉我,建立共享中心是不可能的。我就想办法转变他们的思维,让IBM给他们讲共享中心,让他们参观思科,看思科的共享中心。最后他们承认这是可行的。处理单据,最少一个财务,处理38本,最多一个人一个月处理2000多本。我问后者:“你能不能把那38本一起处理了?处理2500跟2538本不是一样的吗?”他说“能”,我说:“如果你能干,那他工资的50%就归你了。”后来兑现了诺言,好多人就主动抢活了。

大家思维开始改变,1800人最后慢慢的只剩下两百多,其余人怎么办?我们创新了很多的新岗位:到业务里,做业务财务。和业务一起创新,和他们拿一样的酬。这些人去了,第一天回来告诉我说“我们不知道要做什么”,这样的情况持续了一个星期。我说:“那你待那里看业务干什么,帮他干。”三个月后所有人都知道应该做什么了。

这一件事让我们创造出海尔独特的财务:原先在后台的财务全部都移到前台,和业务共创共赢。所以我们的财务不是“事后算账”,我们让他们做的是“事先算赢”。整个过程,人没有变,还是那些人,唯一的改变是思维,这些人的思维产生了一个很大的改变。

第二件事,是企业中的不平等现象。这一种事情,在企业规模很小的时候就要有一个标准,像我们打牌先把游戏规则讲清楚一样,规则开始可以定的很松,但一定要有宽度,慢慢收紧。所以我第三次在财务和财务人员一起创业过程中,除了思维就是规则。

举一个例子。我的前一任同事每个月要让营销跟产品的员工坐一起。干什么?应付、应收。当你内部往来不清时会慢慢呈现一个黑洞,企业发展越快黑洞会越大、越深,最后有一天你会发现很好一个公司可能马上就完蛋了。

我做的第一件事儿把他们叫到一起,并定了一个游戏规则:谁提供证据,谁就是债权方,提供不了证据的就是债务方。为此他们创造了一个,我觉得是中国企业财务史上一个新的专利:同步做账。

不管你是大企业还是小企业,我建议刚开始的时候,一定要有规则意识。跟玩牌一样,一定要事先说清楚,要不然最后输了给不给钱?不给,因为规则没有事先说清楚。这是企业想活的长久很重要的一条。

笔记
改变思维和确立规则很重要:定下游戏规则是企业长久生存的重要法则。
创业者一定要专注:要相信,你一定要相信你这样走下去是成功的,要让你的团队、所有的攸关方和你一起相信,跟你走这条路是成功的。
创业者一定要开放:开放既是有形的也是无形的。首先是心态的开放,不要计较,不要有那么多的抱怨,你不要觉得你就是最好的,团队就是最好的,也不要斤斤计较。包容性很重要,心态的开放才能够带来有形的开放,你的资源才会越来越丰富,你的生态也会越来越丰富。
根据谭丽霞在“北大创业训练营”公开课的演讲整理,有删节,未经本人确认。

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