乌镇|张瑞敏:下一个“风口”是定制平台


12月16日,张瑞敏在乌镇接受了新华网独家专访,就互联网时代的传统企业如何成功转型发表了看法。张瑞敏认为,互联网时代的企业应该从卖产品转变为创造用户资源,而且,互联网时代要求企业和用户实现“零距离”。本文仅节选了谈企业管理的部分内容,标题为编者所加,题图来自新华网。

1最关心传统工业互联网化

新华网:参加本届互联网大会,您最大的感受是什么?您最关注哪一领域的议题?张瑞敏:最大的感受是,我来了之后看到2000多位来宾,差不多一半是外国人。这点使我感受到,在工业革命时中国落后了,但是这次互联网革命,中国抓住了时机,而且照现在的势头,中国很可能成为引领者,这对我来讲是触动最大,也是非常感动的。

如果说哪个领域是我最关心的,因为我是搞工业的,所以传统工业怎么互联网化是我最关心的议题。

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下一个风口:定制化平台

新华网:张总,在您看来,未来十年互联网发展趋势是怎么样的?或者说,通过这次世界互联网大会看未来格局,您觉得下一个风口是什么?未来什么产业最具前景?张瑞敏:你提的这几个问题归结起来就是,互联网下一个发展方向到底在哪里?说法有很多,但是我个人理解,就是怎么样满足用户的个性化需求。这是什么意思呢?现在全球互联网一共有三类平台:第一类是聚合平台,如交易平台,电商就是交易平台,发展得非常快;第二类是社交平台,就像脸谱这类,在上面进行网络社交活动;第三类是移动平台,就是像物流这类体系。但是这三类平台都缺少一个重要元素,就是定制化,即如何满足用户的个性化需求。直截了当的说,就好比3D打印,我有一个需求,3D打印技术就能按照我的设想和要求打印出来。

所以,我认为下一个风口一定是定制平台的竞争。现在的电商差不多把实体店挤掉了,实体店现在和电商没有什么竞争力。将来定制化应该是不依靠实体店和电商,和用户彻底零距离。这体现了互联网一个非常重要的原则——无缝连接。现在大家都朝这个方向发展。

另外,就是像美国的杰里米·里夫金先生所说的,现在是共享经济。由用户个性化定制,最后走向共享经济。所有的东西我不一定都拥有,但通过共享我就可以获得使用权。我认为这可能是未来十年互联网发展的大方向。

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卖的不是产品

新华网:请您介绍一下海尔的互联网思维是怎样的?您在2000年就提出了“不触网就会死”这样一个理念,但是海尔在互联网的一些举动和措施并不像业界其他传统家电企业推出的措施,海尔在互联网领域如何发力?张瑞敏:简单地说,现在互联网时代对企业来说就是彻底的颠覆,对于海尔也是如此。海尔已经将中间管理层大约一万多人都去掉了,使原来的金字塔式企业结构变成网络化的结构,打破了边界,每一个创业团队、每一个人都可以和全社会的资源通过互联网连接起来。连接起来,你就可以去创业,继而为企业带来没有边界的发展。

海尔原来是有边界的,过去做电器,白色家电。海尔连续6年成为全球白电第一位。再往下继续发展,如果没有互联网,就是不断提高产量、不断扩大销售范围,可以在全球都开设海尔的工厂。但是,这样做现在不行,互联网时代每个人都在创业,不一定要电器一做到底,可以拓展到其他领域。比如,海尔现在做智慧烤箱,吸引大批用户,用户群继而聚合在一起探讨食品,下一步就可以发展食品行业的上下游产业,这就产生了融合效应。海尔卖的不是产品,是要得到用户。

海尔在金融领域也有涉及,比如做蛋品,从孵化鸡蛋的设备,一直到养殖和售卖鸡肉,这样一条龙,在全国做得非常大。可以看出来,这和家电没有任何关系。互联网时代,不能轻易给一个企业贴上一个标签,说你就是做白色家电的,而现在海尔是做什么呢?就是做用户体验的,做用户需求的,只要用户有需求,什么都可以做。比如洗衣机,海尔在全国大学里开设了很多洗衣店,这些洗衣店不是让大学生去洗衣服的,而是帮助大学生创业的。现在海尔旗下的很多创业公司已经有很多风投进来了,风投之所以看好你并不是因为你是卖产品的,而是创造用户资源的。互联网时代,企业应该从卖产品转变为创造用户资源。

所以,我认为传统企业和互联网企业最大的不同,就在于传统企业重顾客,互联网企业重用户。顾客是什么呢?顾客是一次性交易的终点,简单说就是你给我钱,我给你产品,然后咱俩没关系了。但是,用户是一个交互的节点,全程都有他的参与。这是互联网企业和传统企业最大的不同。

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日本老牌企业衰落带来的思考

新华网:在互联网时代,日本很多老牌传统家电企业日渐衰落了,海尔从中得到哪些启示?张瑞敏:你提出了一个非常值得思考的问题。日本企业原来是我们的老师,特别是家电行业,我们就是以日本为师才起家的。但现在,日本的企业产品质量没有下降,研发水平没有下降,品牌影响力没有下降,但是为什么突然之间亏损了呢?索尼、松下都是长时间巨额亏损。我认为,这其中最主要的原因是他们和用户之间的距离非常大。

海尔兼并日本三洋的白电,三洋白电已经亏损好多年了,我们问他们一个问题,你们亏损了这么多年,到底是谁的责任呢?问了一圈最后说谁都没有责任:研发的说,我是根据你的要求来研发的;制造的说,我是根据研发产品制造的,而且制造无懈可击;销售的说,你制造之后我来销售,市场觉得这个产品不对路,我也没办法。这样一来,三洋白电亏损了几年,一直得不到改善。海尔兼并三洋白电之后,与他们充分沟通,传递一个理念,那就是所有人都要共同为市场负责,创造的效益要大家共享。我们采取了一定的措施之后,他们的理念得到了改变。接手三洋白电8个月就实现了止亏,但不是扭亏为盈,扭亏为盈现在还做不到。

从这我们可以看出,其实日本企业员工非常努力,企业非常优秀,但是他们不具备互联网时代所要求的必要素质,那就是三个字:零距离。和用户之间不能做到零距离,问题就麻烦了。另外,互联网时代,企业流程要做出改变,从原来的串联变成并联。原来的串联流程就是,调研之后拿出方案,方案变成设计方案,再到制造方案,最后是销售方案。互联网时代的并联,就是要求大家聚在一起共同创造用户需求。所以,传统时代的制造是瀑布式的制造,就像瀑布一样,跌到最后什么都没了,而且整个过程不可逆。但互联网时代的制造要求的是迭代式的,人群聚在一起,不停的改变、提高。这是两种完全不同的思维。

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