白岩松对话张瑞敏:海尔拆掉老房建新房



白岩松:过去三十多年的改革开放,中国的品牌,不仅在中国打响还走向世界的,海尔一定是被首先提到的几个之一,甚至是很多人第一个提到的。但是,在这次世界互联网大会开幕式上,大家看到海尔张瑞敏坐在非常重要的位置上。他面对互联网在思考一些什么?尤其是他讲到一句话,“面对未来,海尔要像拆掉老房建新房一样去迎接挑战”,这话说得是不是有一些极端了呢?今天,我们就请到了张瑞敏。非常欢迎张总。

这句话的确让很多人听了之后会觉得(有疑问):海尔现在的日子很好,“海尔”是非常棒的品牌,为什么还要在面向互联网经济时用类似“拆掉老房建新房”这样的词语呢?

张瑞敏:这几十年,我们殚精竭虑建的房子为什么要拆?我们自己也非常心痛。不是我们要拆,而是互联网让我们必须要拆掉。简单来说,原来房子建得非常非常大,“宅院深深”“侯门深似海”,人家要进来非常不方便,对市场的反应非常非常不灵通。

我自己“发明”了一个“硅谷悖论”:硅谷的创业公司在车库创业阶段非常非常成功(创新),但是当它们成了大企业之后,却不创新了,甚至有的企业采取防御性投资,把创新企业收过来,不让它威胁我,失去了当年非常好的创业精神。创业精神,按照熊彼特说的,就是“创造性破坏”。现在是能不能破坏你自己?(要做到这一点)说到家,就一条,永远都要自以为非,永远都要不断地挑战自我、战胜自我。

今天这么大的“房子”,和市场没有零距离、没有亲近感,所以一定要拆掉。

白岩松:你要拆的是什么?当然不是海尔品牌已经形成的信誉度。你究竟要拆什么?

张瑞敏:要拆的就是组织架构。简单来说,就是“去两化”:第一,去中心化;第二,去中介化。

德国人马克斯·韦伯是“组织理论之父”,提出了科层制理论。(在实际应用中)所有组织都像金字塔一样,一级一级的,下级听上级,上一级是下一级的中心,但在互联网时代,每个人都是中心,谁不是中心呢?每个人在网络里都有发言权,就像《连线》杂志所说的,新媒体是什么?“所有人对所有人的传播。”既然每个人都是中心,为什么不让他们发挥自己的作用呢?所以,没有领导。现在,我们把领导去掉了,“每个人都是领导”。具体是什么领导呢?在市场上创造价值的领导。谁是真正的领导?就是用户。

白岩松:你对员工要求就太高了。因为你用的一句话是说,希望海尔里诞生很多很多的企业家。是出去另成为企业家,还是在海尔内成为企业家?

张瑞敏:你提的这个问题非常非常好。这个月,被称为“人力资源之父”的戴维·尤里奇到海尔来和我交流。他说,这样做了之后,应该怎么样把员工都培养成创业者,但这很难,有些人天生就不是创业者,怎么培养他?我说,这个话能不能改一下,把它倒过来——我不是要把员工都培养成创业者,而是在互联网时代,要从网络上找到符合我们要求的创业型员工。也就是说,我们是个开放体系,为什么一定要局限于我看得见的呢?为什么不在全球范围来找?加拿大人唐·泰普斯科特写的《维基经济学》里面有一句话非常经典,“世界就是我的研发部”。我把它改了一下,“世界就是我的人力资源部”。

白岩松:这里出现了一个问题,老员工是有情感的,整个海尔有六万人。难道拆掉这房子就意味着有很多人走吗?

张瑞敏:这是另外一个问题。这是一个情感问题,我也是很难过的。很多人在这儿,尽心尽力、非常任劳任怨地干了很多年,做了很多工作,但他只适合做一个执行者,真的不适合做一个创业者。这真是一个两难的问题,从感情来说,不能让他离开企业,但从企业发展的需要来讲,这真的是没办法。这两年,我们差不多有一万多管理人员,要么选择创业,要么离开。

白岩松:是否有很多人不支持您的办法,甚至国外同行认为有一点激进?

张瑞敏:从两方面来说,内部员工有很多人不支持。为什么?一个观念上的问题。海尔原来的文化,可以说比较制胜的文化,是执行力文化,现在要改成创业文化。企业文化有的时候真是一把双刃剑。另外还有一些既得利益。

上个月,在维也纳举办了德鲁克全球论坛,我是唯一受邀演讲的中国企业家,其余全都是外国企业家。我讲完之后,反响非常非常强烈,大家都认为传统企业转型真的应该这样做,但要像张瑞敏这样做,太激进、太冒险。把企业拆掉之后,万一出事儿怎么办呢?但是,我听了之后很高兴。

白岩松:很高兴?

张瑞敏:对。为什么呢?因为中国企业从来没有自己的管理模式和管理理论,全是以西方为师。过去,我到国外去是请教他们,“我们有这个问题,你看怎么办?”商学院会告诉我们答案,那些大企业会告诉我们他们的做法。然而,现在在某种意义上,我们是和他们一起探讨。

白岩松:不仅仅说是张总您的一个理念,在实施过程当中效果怎么样?

张瑞敏:简单来说,实施,现在还处在一个试错的阶段,等于是“两极分化”:一部分拆掉之后变成创业团队,有的做得很好,但还有一些创业团队做得不好。我觉得也很正常。为什么?我们原来就是管控组织,是非常有序的管控组织。现在要变成什么?变成一个生态圈。或者打个比方,我们原来是做一个非常漂亮、有序的、带墙的花园,今天要做成带有一点野味的、自我生长的生态系统。

白岩松:从同行角度来说,您的身份也在转变,从一个管理者、一个指令下达者突然变成内部风险投资者。

张瑞敏:你说得太对了。我没有权了,开始把“三权”放给每一位员工。决策权、用人权、分配权,一个企业的头其实就这三项权力,“三权”放了就没有权了。我和他们的关系,不再是他们的领导,不再是一言九鼎,只是他们的股东,我是站在股东的位置上要求他们创造更佳、更大的用户价值。

白岩松:海尔由过去的大团队变成一百个创业小团队。这也意味着,您也要接受可能有八十个会“死亡”。

张瑞敏:在市场环境中,自生自长的创业团队,一百个中大概不止八十个会死亡。我们这里,要是这么高的(失败)比率,那就太可怕了。我们希望,创业成活率还是要更高一些。举一个很简单的例子,有几个员工发现有些孕妇抱怨坐沙发上看电视很不方便,提出能不能躺着看天花板。他们看好这个市场,在全球市场一征集,最后技术来自美国硅谷,关键零部件来自美国德州仪器,制造在武汉光谷,整合起来就行了。资金是风投进来,他们再跟投。这样成活率相对高一些。什么意思?他们不是无中生有,而是在网络上直击用户痛点,“世界上最大的难题,就是最大机遇”。

白岩松:现在,全中国的消费者可能也关心一个问题,为了面向未来,如果花这么大力气“拆掉老房子”,那么让我们一直产生极大信赖感的“海尔”服务会不会消失?因为不同团队,可能想法不一样。

张瑞敏:“服务”的概念要改一改。过去,海尔让大家感到不错的、口碑不错的是“售后服务”,现在的“服务”叫做“全流程(最佳)体验”。全流程是什么?从设计开始到制造到最后的销售,用户一定要参与进来。举个例子,原来做烤箱很简单,卖出去就行了,现在不行,(要经营生态圈)。用户在网上的热情非常高,讨论的是用烤箱烤出什么样的食品。这就倒逼产品开发不断迭代。产品不但要开放,以适应用户,同时还把供应食材的,比如卖面粉的、鸡蛋的吸引进来。这就是生态圈。

白岩松:理论上,将来烤箱甚至可能不要钱?

张瑞敏:对,如果有很多食材商进来,那么他们需要给我付钱。

现在的服务,不仅仅售后服务。售后服务,在某种意义上是,是弥补性的,产品不好了给我打电话,现在不是这个概念,是体验性的,是满足你新的需求。

白岩松:您现在说得非常多的一个词是“用户”。过去,我经常听您说“销量”,要成为销量第一,甚至世界第一。

张瑞敏:顾客和用户是两个不同的概念。传统企业要的是顾客,现在需要用户。顾客意味着什么?交易终结。国外一位管理学家说了一句话很好,“顾客都是匿名的,用户都是有名的”。以前,企业知道顾客是谁?你给我钱,我给你货,两清了,谁都不关心。而用户是永远参与交互,从设计一直到最后生产、下一代迭代。用户有兴趣那就不得了,用户资源是互联网时代最值钱的资源。这就颠覆了传统经济学的一个定律——边际效益递减,每个产品边际收益一定越来越少,所以要不断扩大销量。但在互联网时代,在成本端,边际成本可能会接近零;在收益端——不是产品的收益,可能是用户资源的收益,那就不一样了。企业现在面对的,不仅仅只对着产品,应该视产品为一个载体,应该对着用户。

白岩松:我们这一次采访,最大的新闻出在您这儿,出在一个传统企业,出在海尔这样一个品牌。您觉得,这是不是一个大新闻?

张瑞敏:现在还不能这么说。我现在已经“自杀”了,但还没有真正涅槃重生。

白岩松:这次转型需要多长时间?

张瑞敏:也是生死时速,不可能无限期这样做下去。像刚才我说的,把大楼拆掉,不是盖新的、更豪华的大楼,而是盖很多很多的小房子;而且,这些小房子是他们自己盖的,不是我盖的,我只是给他们一个空间。我希望有更多小房子在明年盖起来。

白岩松:风险有多大?

张瑞敏:风险真的很大,不确定性太大。

白岩松:您66岁了,比很多年轻人好像更有锐气和勇气。

张瑞敏:我走访了世界上很多商学院,包括哈佛商学院,没有找到一个我可以去仿效的样板。哈佛商学院把我们的探索写成教学案例《海尔:与用户零距离》。这个案例是今年最受哈佛师生欢迎的案例之一。为什么?向互联网转型是一个方向,但全世界的大企业还没有进行这样转型的。

白岩松:我们的规定动作。如果提到“互联网思维”,您会想到的关键词是什么?提到“互联网+”,您希望+什么?

张瑞敏:零距离。互联网带来的最大影响,就是像德鲁克所讲的,“互联网消除了距离。”今天上午,“互联网之父”卡恩(Robert Elliot Kahn)讲“互联网是什么”,就是各种不同信息体系的沟通。所以,互联互通、无缝连接其实都是零距离。对企业来讲,零距离是什么?就是去中介化,和用户之间要直接接触。这对所有企业是非常大的挑战。

“互联网+”,我想到传统产业转型。写《第三次工业革命》的杰米里·里夫金,前两个月到海尔来,他说互联网+是加三样东西,交通、能源、通讯,我说是。互联网+能源,就是变成分布式能源。而且,他曾经批评过奥巴马不应该搞集中式能源。如果传统产业不存在,这三样(交通、能源、通讯)+互联网,给谁提供(服务)呢?没有对象。中国现在是世界工厂,最重要或者最基础的,就是传统产业的互联网+,因为我们现在的体量太大了。

白岩松:最后两个问题。第一个问题,即使进入互联网时代,依然有某些让人担心的地方,比如“双十一”更加具有吸引力的是低价。您觉得这种模式会走得很远吗?

张瑞敏:我觉得很难持续发展。在某种意义上,它可能已经到了一个巅峰状态。对大部分消费者来说,低价对他们当然最有吸引力,但并不意味着所有的消费者把低价作为第一需求。这种模式本质上是价格交互,带来的问题是,平台上各方并不能都得利,包括供应方有的时候也是为了冲更高的量,所以打出更低价格,但其实它也得不到什么利益,有的甚至前些天不卖,到这一天再卖。

白岩松:只要不是共同得利的……

张瑞敏:都不能持久。现在国际上在探讨,互联网会有第四种平台,第四种平台是什么?用户一定要参与进来,要让用户体验得到满足。

白岩松:最后一个问题,好多人会觉得,张总是中国改革的传奇,完全可以在荣誉、鲜花还有各种各样的掌声之中,挺好的。为什么还要做充满如此大风险的决策?从个人角度来说,值吗?

张瑞敏:上个月,我在维也纳见到了被称为“管理哲学之父”的查尔斯·汉迪。我对他说,你的书对我影响最大的一本叫《第二曲线》。人生也好,事业也好,所有的是一个抛物线,到了顶峰的时候,志得意满的时候,很可能就是走下坡路的时候。这个时候,能不能想到第二曲线,突破固化思维开启另外一个方向?我们从创业开始,基本七年画一条曲线,目前是我们第五条“第二曲线”。也就是说,人生最大的乐趣,还是要挑战自我。这个过程很重要。

白岩松:在拆房子这个过程中,您打算当一个建筑师、设计师,还是看别人盖房子的旁观者,同时给他们一定支持?

张瑞敏:首先,我是拆房子和建房子的设计师。

白岩松:接下来可能是乐见很多创业者在里面成长的旁观者?

张瑞敏:我希望都成功,但这是不可能的。我会面对那些失败者。

白岩松:您刚才用一个词,“自杀”。非常希望是一个更年轻的新生。

谢谢张总。

白岩松:过去三十多年的改革开放,中国的品牌

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