张瑞敏:将恐惧、荣誉、利益都让用户说了算


2015年12月26日,“纪念海尔创业31周年暨创业创新加速会”在青岛举行,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在会上发表了演讲。本文根据录音整理,未经作者审阅。

2015年是我们创业的第31周年。今天的会议,和前30年(的会议)不一样,首先体现了人人参与,另外一个不同就是,我们直面问题。一般来讲,无论是公司的大会,还是各个级别的年终会,都是报喜不报忧,都是总结这一年的成绩。但是,我们今年与前三年最大的不同在于,现在要人人创客,我们都要参与。很多东西都不是事先安排好的,而是由你自己来确定的。我们将问题分成了三类,不管遇到哪一类问题,大家都要直面问题,只是问题的性质不一样而已。我们的目标就是,通过今天的会议,使我们下一步的创业可以走得更快、更好。

1海尔创业的三个阶段

如果将这30年的创业历程简单地梳理一下,按照10年一个台阶的话,其实很清楚,可以划成以下三个阶段。

第一阶段:1984年至1995年,这是我们的成长阶段,可以说是从无到有、从小到大、从少到多。冰箱业务就是从零开始,从很小业务量一直做到非常大;从冰箱一个产品,又到了家电的各个产品——这就是从小到大、从少到多。1992年,我们开始建工业园。这是中国第一个家电工业园,当时面临着很多的困难和质疑:冰箱做得好好的,搞什么工业园呢?若是赔钱,怎么办?最后我们还是将工业园建成了。19955月,我们搬到工业园来,这标志着我们已经从冰箱一个产品发展到了多元化的家电产品。

第二阶段:1995年至2005年,这是我们的国际化扩张阶段,我们从国内走到了国外。和第一阶段不同,我们要创一个国际名牌——别人是出口创汇,我们是出口创牌。这个阶段差不多历时10年,至少比中国其他企业做得更好一些。

第三阶段,2005年到2015年,这是我们的转型阶段。

现在回过头来看,这三个阶段有不同的地方,也有相同的地方。不同的地方在于,第一阶段和第二阶段,即第一个10年和第二个10年,基本上是量的增长、量的变化。但是,第三个10年,我们有了质变。这是第三个阶段非常大的不同。

相同的地方就是,我们一直一以贯之,把人放在第一位。一开始,我们开不出工资,员工的素质不高,通过砸冰箱事件,提高了员工的素质,这是把人放在第一位。今天,我们称为人人创客,还是把人放在第一位。只不过,在每个阶段,对的内涵的界定,是不一样的。

2从企业到平台,从顾客到用户

当我们发展到第三个阶段,发生了质变。那么,我们应该怎么做呢?

这是一段很长的路。从20059月提出人单合一开始一直到现在,我们做了很多工作,但是,有些时候的发展还处在徘徊的阶段。怎么做这个问题现在很明确了:第一,要从做企业转向做平台;第二,要从原来的做顾客,转变成做用户。

第一,从做企业变成做平台。这两者最大的不同在于,企业是有边界的,平台是无边界的,所有的企业都是有边界的。2013年去世的诺贝尔经济学奖获得者科斯,活了100多岁。他首先提出了企业的边界问题。企业的边界,简单来说就是,当企业内部的费用超过企业外部的交易费用,那就不要做了,当它低于企业外部交易成本,那就说明我就是有竞争力的,企业就可以多做,就是这么简单的一个事儿。

但是,问题来了,由于企业是封闭的,不管做得好与坏,都是以企业现有的人员的能力为界的。边界将人的范围给定了,这是我的人。若是我的人不行,按照道理,我应该再去寻找更好的人,但是,(因为有边界)外面的人终归又进不来。然而,如果作为一个平台,作为一个快速配置资源的框架,当内部的人力资源不行的时候,完全可以在全球范围内整合资源。

这就是我们在很长一段时间内在这个问题上徘徊的原因所在——始终不能够将我的平台变成开放的,始终对现有的人情有独钟。这确实很难做到。要求你一定要将外边好的人、更有能力的人招进来,招进来之后却希望听我的指挥,三指挥两指挥,发现这个人没有能力,于是再找,结果好像还不如我原来的人。其实是因为平台没有吸引力,所以吸引不到更好的人来,结果反而还不如我的人好,于是将我的人留住吧。竞单上岗,不是靠现有的人来竞单,而是要在全球范围内竞单。《维基经济学》有句话说得非常好:世界就是我的研发部。我们将它改了一下,世界就是我的人力资源部。为什么不可以变成全球的呢?

我们从企业的有边界转到了平台的无边界,走了很多弯路。因此,这个会议之后,所有的平台,都要聚焦到开放的体系上。如果这个做不起来,所有的转型都会毁于一旦;如果还是徘徊不前,那我们就死定了。

第二,从做顾客变成做用户。它们的区别不在于,顾客是匿名的,用户是有名字的;它们的区别在于,顾客不会给你创造价值,顾客只会购买你的产品,甚至为了让顾客购买产品,还要去打价格战,最后可能就是赔本赚吆喝。但是,用户不一样,用户可以创造价值。在互联网初级阶段,值钱的是用户流量;现在值钱的是用户资源。用户资源可能给你带来更大的价值。将来一定是后电商时代。电商就是一个聚合平台,是一个交易平台。在后电商时代,用户并不是通过交易平台得到更便宜的东西,而是用户自己去选择这些东西,而是我给你做一个场景商务,帮企业做到最好。

3将恐惧、荣誉、利益都让用户说了算

五道口金融学院常务副院长来我们这里交流,我跟他说,古希腊历史学家修昔底德有一句话说得很好:驱动人类前进的有三点,第一是恐惧,第二是荣誉,第三是利益。我们现在更多引用修昔底德陷阱。公元前5世纪,雅典的崛起震惊了陆地霸主斯巴达,双方爆发了长达30年的伯罗奔尼撒战争,所以,西方社会老用这个词,认为中国的崛起一定会挑战美国。但是,对我们来讲,可能启发最大的就是修昔底德说的这三个驱动力。

过去,在企业里,员工有问题,我一定会找你,让你自我约束,这就是恐惧;员工做好了,我给你表彰,给你发个奖,给你荣誉;员工做好了,我给你提携,这就是利益。所有这三点都取决于上级。现在,我们的人单合一,让这三点都取决于用户。这就是我说的从顾客到用户。

能否做到让用户直接评价员工?原来,我们有一千多人的评价队伍,告诉你,用户的评价是怎样的——你是排在第一名,还是排在最后一名。现在不需要了,当天就应该评价出来。看看,过去跟现在的差距是多么大!

首先,直面用户的,比方说维修人员,在我看来,推进得还比较迅速。原来老是有一个中间层,由中间层来评价,现在将中间层去掉了。去掉之后,又出来很多新问题,但是目前,开始逐渐好起来了。在你为用户服务的过程中,用户说你好或者不好,都在第一时间反映出来。用户说你好,你就可以做更多的工作;说你不好,那你就应该离开。当然,我们现在把这个问题再反馈回来,到模块商那里,到所有相关的责任人,现在还不能第一时间到,还要在中间转道手。互联网带来的去中心化、去中介化,我们现在做的还是有一定差距,还存在非常大的问题。

最后的利益,也是用户说了算。为什么呢?因为我不给你付薪金了,用户付薪。当然,用户付薪的前提是:资本的社会化。众筹的风险非常大,但是风投还是在驱动它前进。怎么样将恐惧、荣誉、利益都集于用户身上,这是我们要做的。若是能做到这一点,就真正解决了顾客和用户的关系。

4“四面受压,却不被困住;出路绝了,却非绝无出路”

昨天是圣诞节。今天,我引用《新约》的一句话,可能对我们有更多的启示:我们四面受压,却不被困住;出路绝了,却非绝无出路。

我们现在是不是四面受压呢?到网上看看,质疑我们的铺天盖地。这非常对。我们就应该被质疑,因为别人都没有走这些路,而我们走了这些路,而且我们现在并没有把它走出来。人家为什么就不能质疑你呢?

但是,我们并没有被困住,为什么呢?因为我们这条路,从理论、方向上讲,是正确的。我们会坚定不移地走下去,何况我们现在已经有一些做出来的样本,走在前面的给了我们希望。

“出路绝了,却非绝无出路,这个也说得非常对。出路绝了,全世界的大型企业,在这方面没有出路。我到美国、欧洲很多国家访问过,探讨过,没有哪个企业想这么做;大型企业想这么做的,只有我们。201511月,我在维也纳见到写《全体共治》的美国人布莱恩·罗伯逊,和他交谈。他从2007年开始提出全体共治,到现在搞了8年了,最大的试验者美捷步只有1500人,还没有上万人的企业在这方面做探讨。从这个角度讲,转型的出路,在全世界都是没有的,所以出路绝了

然而,却非绝无出路,我们一定要走在前面,一定要成为引领者。换句话说,我们要么死,要么就成为第一,成为引领者。

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