海尔的定位要从“出产品”转为“出创客”


停留在大规模制造会被边缘化

新京报:2000年,你就表示“不触网就死”,但为什么直到2012年才正式宣布实施网络化战略转型?

张瑞敏海尔以七年为一个发展战略阶段,但不是说必须要等到七年结束再到下一个七年开始,每一个战略阶段都是上一个战略阶段的承接,每一个战略阶段都铺垫了下一个战略阶段。其实每一次战略转型都是海尔创新发展的必然,也是完全顺应时代发展潮流的。

新京报:为什么一定要颠覆传统模式,创建互联网模式?

张瑞敏:因为商业模式、制造模式、消费模式都发生了颠覆。

商业模式从分工式演变为分布式,互联网使得所有东西都可以在网上互相连通,分布式把所有资源连接在一起,谁能够把它连接上,谁就可以获得更多用户。制造模式从大规模制造到大规模定制,如果我们还停留在大规模制造,就会被边缘化。消费模式从产品经济到体验经济,过去产品经济时代,企业就是做产品的,做出产品之后一步步地分销出去,现在是体验经济,用户在网上,谁满足我的要求体验好,我就要谁的,体验不好随时更换。

所以,互联网时代,一定要改变,否则时代就会抛弃你。

让每一个人都可以创业
新京报:转型之后,海尔公司的定位会发生什么变化?

张瑞敏:企业原来以自我为中心,现在只是互联网的一个节点。打个比方,一台电脑接入互联网后,可能无所不能;企业也是这样:如果接入互联网,可以有很多资源供你整合,如果离开互联网,至少会被边缘化。

成为互联网的一个节点后,海尔的定位要从“出产品”转为“出创客”,原来就看生产、出售多少产品,互联网时代要看能出来多少创客,能创造出多少新的东西。要把最底层的员工都“解放”,让他们可以自己成立企业,可以自主和互联网的资源连接到一起。

新京报:你做企业管理这么多年,你认为企业管理最核心的要素是什么?

张瑞敏:总结出来就八个字,“企业即人,人即企业”。所有企业,都不是看资产负债表上的资产有多么好,而是经营这些资产的人是什么样的素质。同样一个企业,同样一套设备,同样一种硬件,由不同的人经营,不同的员工,有不同结果。

所以,企业能不能发展壮大,就是要看人的价值。同时,我们跟着互联网转型,让每一个人都可以创业,每个人都可以成为企业家。

互联网企业应是一个生态系统

新京报:到底什么样的企业才算是互联网企业?

张瑞敏:很多互联网时代的企业只不过利用了互联网技术,其实不能算互联网企业。我自己的感觉,互联网企业应该是一个生态系统。凯文·凯利有一句话说得非常经典,“所有的公司都难逃一死,所有的城市都近乎不朽。”为什么?因为所有的公司都是封闭的,而城市是开放的,是不断演化的。所以,公司可能到最后就被自己憋死了。

凯文·凯利还画了一个山峰、一个低谷,认为海尔做白电到了最高,要降到山谷,然后才能爬到互联网的另一个新高度。我说,如果到这个份上,几万人吃饭怎么办?而且还不一定能够爬上去。所以,我们采取的办法是变成生态圈,变成一个个小公司。一百个小公司,有几十个发展起来就好办了。

新京报:互联网时代,传统企业纷纷寻求转型,你有什么经验和建议?

张瑞敏:传统企业每天就是在跑步机上跑,为什么?因为产品导向。目标是什么?全世界产量第一。而产量后面的用户是谁?我不知道。只知道产品要好,有经销商要,可以卖出好价钱。甚至,可以说不仅不知道用户是谁,连顾客是谁都不知道,谁买的也不知道。

融入互联网是指什么?就是一条,要能够做到用户导向,要从追求产品的数量变成用户资源。在转型中,这一点非常非常关键。

文/李媛 《新京报》记者

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