张瑞敏用黄金圈法则分析海尔的商业模式颠覆


今天,全世界的传统企业都在面临着转型,而且这种转型也都面临着非常大的挑战。对中国企业而言,这是一个绝佳的机会。过去,我们以西方管理为师,去国外学习、请教,因为我们没有自己的管理思想、理论和模式,所有的管理均来自于西方的管理。而现在,所以的传统企业都面临转型和挑战,如果对全世界来说都是挑战的话,对我们来说就是机遇。我们始终不渝地坚信这一点。如同《新约》中的一句话:“我们四面受压,却不被困住;出路绝了,却非绝无出路。”

传统时代的“管理”是“线性管理”,就是有很多流程告诉你,走几步就会往哪里去。而到了互联网时代,管理是一种“非线性思维”,要满足用户的个性化需求,需要自己慢慢去摸索,去探索。在这个摸索与探索的过程中,我们积累了一些经验,想与大家分享的主要就是两方面:一是海尔自我颠覆的“第二曲线”思维以及员工价值第一的指导思想。二是“黄金圈”法则对互联网转型中企业的启示。

自我颠覆的“第二曲线”

所有企业都要自觉地找到属于自己的“第二曲线”,这非常重要。“第二曲线”来自于查尔斯·汉迪。他说:“无论是企业,还是个人,都有第二曲线”。任何企业的发展可能都是一个S曲线,到顶峰时会往下走,那么,怎样在到达顶峰的时候进入到第二曲线呢?要知道,当人们到达顶峰时,每个人都会踌躇满志,都认为我是最好的,我是最棒的,我何必要去改变呢?殊不知,再往下走,就是一段下坡路。这有点像《道德经》里面所说的“物壮则老”。

海尔自1984年开始创业,到如今,已有 31年。我们基本上每7年有一个战略发展期,从2012年开始,我们进入到第五阶段,也即“网络化战略”发展阶段,这个阶段的“奇点”还没有出现。在这个过程中,我们基本上是根据当时的市场尽快地进入到“第二曲线”。

比如“名牌战略”发展阶段,当时很多企业在扩大产量,但是我们觉得应该抓质量,所以当别人做产量开始走下坡路的时候,我们抓质量开始浮上来。等着别人都开始抓质量,我们就开始做“多元化战略”。当时很多人说,我们要做专业化,不做多元化。当时喊口号喊的凶的,现在实际上没有一个不做多元化的。自从中国开始加入WTO之后,我们又开始转到“国际化战略”。在国际化战略阶段,海尔和其它企业很大的不同是,其它的企业都在“出口创汇”,我们是“出口创牌”。正是因为这种战略思维,我们才把国际化战略做上去。

我们将产品销售到了美国,一个美国的经销商代销了我们的产品,销量很好,于是就找到我们,说要打他的牌子。他说的两点理由非常让人动心:第一,可以给你提价。第二,可以给你销售得更多。我说:“这不可能,我宁肯再赔多少钱,也不可失去海尔这个品牌。”这是我们一直在坚持和坚守的。

员工价值第一的指导思想

在名牌战略阶段,我们砸掉了很多不合格的冰箱,这是为了让全员意识到,不是只要引进先进的设备就能生产出高质量的产品。高质量的产品是高质量的人干出来的,人的素质不高,产品质量是不会高的。我们首先需要解决的是员工的质量意识问题,不是说将不合格的产品砸毁了,产品质量就好了,而是要让员工认识到:不合格的产品,不能出厂。

哈佛商学院后来将我们写进案例,这也是中国企业第一个进入哈佛商学院的案例——“吃休克鱼”。当时我问他们:“中国企业在国际上不行,为什么要收进案例?”他们是这样回答的:“同样的管理方法与模式,在不同的企业会产生不同的效果,原因就在于人。有的企业,人非常好,企业文化很好,所以就将它做得很好。反之,人不好,企业文化不好,也就做得不好。

做企业这三十多年来,我得出一个结论——“企业即人,人即企业”。再先进的设备,再优良的资产,都不会让企业增值;想让企业增值,只有靠人。正应了老百姓有句俗话——“死店活人开”。

海尔原来的员工数不到800人,现在6万人;销售额原来是348万,现在是2007亿;我到这个行业的时候是资不抵债147万元,是一个破产的集体所有制的小厂,现在是利润150亿元;线上交易额原来没有,现在是548亿。在国际市场上,海尔从2009年开始,连续6年被评为全球白色家电第一品牌,全球市场占有率已经达到10.2%。

“黄金圈法则”

在企业的转型与发展过程中,应该用“黄金圈”理论来指导自己。所谓的黄金圈是三个同心圆,最中间的是“Why”,第二层是“How”,最外面是“What”,它们自内向外构成一个黄金圈法则。从内向外思考的话,一定先考虑为什么不能改变呢?要改变的话,一定要去做,要去实现。怎么去做?怎么去实现呢?改变了之后,一定有成果来检验。做了之后是什么成果,这个成果是不是当时所想象的那样?它们之间是这样的逻辑关系。

简单地说,我们应该先以“Why(为什么)”考虑,而不是先从外面的“What(是什么)”考虑。应该思考我为什么不能改变呢,我为什么一定是现在这个状态呢?而如果从“是什么”考虑,则变成了:我现在已经是世界第一,何必要拥抱变化呢?从Why开始就想想第二曲线在哪里,于是永远在变,永远在循环。

第一个圈:为什么?海尔为什么要颠覆传统的商业模式?

我们从“Why”谈起。我们为什么要改变,为什么要颠覆传统的模式。我们实实在在面对的是商业模式的颠覆、制造模式的颠覆、消费模式的颠覆。当它们都要被颠覆的话,传统的模式还有什么不能颠覆呢?都要被颠覆。

传统的商业模式是分工式,互联网时代则是分布式;

传统的制造模式是大规模制造,互联网时代则是大规模定制;

传统的消费模式是产品经济,互联网时代则是体验经济。

商业模式的颠覆:分工式变成分布式

传统的经典商业理论是建立在分工的基础之上。分工式的鼻祖就是亚当·斯密的《国富论》,翻开《国富论》的第一章就是分工,它举了一个例子——别针,一个人,如果将所有工序都做下来,一天也做不了一根别针,但是如果做成流水线,一个人一天可以做上千根别针。

互联网时代就不同了,互联网的零距离,保证了“去中心化”和“去中介化”。在网上,谁都可以自己来做。就像现在的新媒体,所有人可以对外发布信息,也可以接收外界的所有信息。谁都是信息的发布者,谁都又是信息的接收者。

对企业而言也是一样,要给每一个员工充分发挥的空间。现在既然是零距离,中介有何必要?海尔原来有一千多人的评价机构,专门评价我们在社会上的工作人员给客户服务得怎么样,由此还决定这些售后服务人员的薪酬。现在这些人全部取消,让用户直接评价。再比如说物流,原来还需要打电话去问用户,现在直接变成按约送达、超时免单,用户定的是七点钟送达,那就是七点钟,超时就免单了。用这样的办法,把所有人都逼起来,以市场和用户为驱动。

制造模式的颠覆:大规模制造变成大规模定制

首先提出大规模制造的是英国的经济学家大卫·李嘉图,他认为,每个国家都有比较优势,在全世界发挥你的优势,就可以赚到更多的资源,发挥更多的优势。中国改革开放初期的比较优势是劳动力成本很低,资源很便宜。当时有人提出来两头在外(原材料在外、销售市场在外),我们就是做加工。中国刚开始通过这种方式发展起来,发展得非常神速。

现在,这种比较优势可能被打破。欧盟开会时说,“全球化的下一个趋势是洲际化”。为什么从“全球化”又缩到“洲”?欧盟比中国一半大一些,它一个国家还不如中国的一个省大,所以一个洲际化就和中国一个大国一样。原因就是要将大规模制造变成大规模定制。用户有个性化的需求,如果要供给你,要到中国外包,三个月以后给你,可以不可以?不可能。所以说,洲际化就是为了满足大规模定制。

消费模式的颠覆:从产品经济到体验经济

传统经济是产品经济,企业把供应商的零部件、原材料变成产品之后,就给各级分销,最后到商店,再到用户。在这里,信息是不对称的,对于用户而言,你的广告做的好,我就接受你的产品。

但是到了体验经济,用户参与了设计、参与了迭代,把“我”的需求让“你”满足,这是用户体验的迭代。在欧洲出来一个新词叫“换商经济”。原来是品牌效应,企业、产品有品牌,就行了。现在,用户在鼠标上决定他的需求,当他感觉你这个品牌不好,随时都可以换。

鸡蛋从里边打开,是生命;从外面打开,是食物。这里的“鸡蛋”代表两层意思:一是企业能不能重新孵化,能不能挑战自我、孵化出新的生命?二是企业里的每一个员工,能不能成为一个创业者孵化出来?如果企业的员工不能孵化出来,更多的不是他个人的责任,而是企业有没有给他合适的温度和湿度。这些不能去等待,而只能企业自己去创造。

第二个圈:怎么做?海尔怎样去颠覆传统的商业模式?

目前我们正在做的,归结为三点,就是企业平台化、员工创客化、用户个性化。

企业平台化,即企业从科层制颠覆为网络化,企业成为互联网的一个节点,企业从出产品转为出创客;员工创客化,即颠覆过去传统的雇佣制,让每个员工都成为创业者;用户个性化,即颠覆传统经济的产销分离制,使每个用户的个性化需求得到满足。我们最终的目标,是希望能够实现各方的共创、共赢,使得所有合作的各方都能够得到利益。

企业平台化。科层制颠覆了以后,使得所有的人变成有上下级的三类人,第一类叫平台主,第二类叫小微主,第三类叫创客。平台主不是你管多少人,而是这个平台上有多少人创业,你的任务就是服务员,保证这些创业团队能够创业成功;小微主就是每一个创业团队,你的任务就是怎么样整合资源,真正把你的团队做起来;员工不是一个听命于上级指令的执行者,而是变成一个真正的创客。经过这种改变之后,组织就变成了开放式:谁行,谁就来干。资源就不再限于内部。

互联网带来的变化就是企业从有边界变成无边界,各种资源都可以进来。我们有几个员工在网上看到很多孕妇抱怨,说是怀孕之后坐在沙发上看电视很不舒服,能不能躺在床上看天花板?他们统计了一下,觉得这个需求还挺大,于是就去网络上找资源,做了一个投影仪。技术找的是美国硅谷,关键零部件是美国德州仪器的,最后在武汉光谷生产。还找来了风投,现在已经更新了几代产品,再往前做就不是仅仅是做硬件,可能和影片发行连接起来。

员工创客化。德鲁克说,21世纪的企业都应该做到让“每个人都是自己的CEO”。这是发挥员工自主积极性的一个重要方式。

企业传统的用人方式就是“选、育、用、留”,选来非常优秀的人,选来之后进行培育,培育完了之后进行使用,让他锻炼提高,最好得设法让他留下来。但是互联网时代,这种人才的培养方式显然不行。我们采用的是动态合伙人制——“竞单上岗,按单聚散”,“单”是项目,谁有能力谁上。你行,就留下来;你不行,就另换人。

量子管理学提出者丹娜·左哈尔说:世界由很多能量球组成,这些能量球相互碰撞之后不会离开,而是融合到一起,衍生出新的事物。企业需要新的量子管理思维,将每个员工看做特殊的能量球,放手让员工集体发挥创意,“自下而上”地为公司注入源源不绝的动力。

我们总结出来就是“三自”:自创业、自组织、自驱动。你自己发现了市场的机会,可以确定一个新的方向、目标。前面提到的投影仪就是几个员工创业,然后在全球资源中自组织。自驱动,没有领导来管你,由市场来驱动。

用户个性化。传统时代的企业和互联网时代的企业是不同的,传统时代是顾客,但是互联网时代要的是用户。顾客和用户,两个概念不一样。顾客是匿名的,用户是有名的。过去,生产出来一百万台产品,卖给了一百万个顾客,但是顾客对产品有什么意见,我不知道,我也不需要知道,我将产品给了经销商,经销商再卖掉它就是了。但是在互联网时代,因为要满足用户的个性化需求,一定要让用户参与进来,他们一定要发表意见。这是不一样的。顾客就是交易的终点,但是用户是交互的节点。

我们有一款雷神游戏笔记本,是三名85后的小伙子自己创业的。大概经过两年时间,做到现在细分市场的老大。所有的这些都是因为用户的参与,他们找了用户的几十万条意见来进行产品改进,再往前,怎么做?就要做到软件应用部分去了,这里头有很多资源会参与进来。

凯文·凯利说:所有的公司都难逃一死,所有的城市都近乎不朽。公司是一个封闭的系统,如果你不开放,跟不上时代,那就会被淘汰。城市就不一样了,开了一个商店,这个不行会有别的商店替代。所以在互联网时代,传统企业颠覆为互联网企业,就是生态系统,如果你能够成为一个生态系统可能就适应了这个时代。

第三个圈:是什么?海尔正在进行中的探索实践的结果

德国的工业4.0有一个“两维战略”:纵轴是企业价值,也就是端到端的信息融合,横轴是面向价值链提供智能服务。海尔的互联工厂区别于德国的工业4.0,它们的企业价值是在纵轴上,我们企业价值是在横轴上,我们的纵轴叫用户最佳体验,就是让用户参与到互联工厂里头来,最后的目标就是实现产消合一。

所谓的产消合一,就是说用户既是生产者也是消费者。现在我可以让用户参与进来,可以实现一定程度的产消合一。比如说空调的壁挂机,一个用户提出说空调为什么方方正正的呢,为什么不可以有另外的造型?他提出北京鸟巢的创意,很多设计师参照这个创意进行设计,空调的外观被做成了鸟巢的样子,在这个过程中,用户的个性化需求又可以在手机上可视,让你看到你的创意变成了怎样的设计、在生产线上怎么样制造。这大大提升了用户的体验感。

很多企业就像在跑步机上跑,都是为了不断地做产量,为了产量第一,就给经销商压货,压货之后,库存大了,库存大了就降价,然后削价处理,然后又为了争取更大的供应量,开始做产量…就是这么一个循环。但是我们认为,应该“离开跑步机,融入互联网。”互联互通,共创共融,创造很多你想不到的东西。

2015年11月,我在伦敦开会,到城郊拜访了马克思墓,马克思墓碑下写着一段话:“哲学家们只是用不同方式解释了世界,而问题的关键在于改变世界。”这句话很适合我们今天的企业转型和变革。

我认为这里有两重意思,一是认识世界,二是改变世界。我们今天就是在认识互联网这个世界的同时,来改变我们传统世界的做法。在改变的过程当中,来加快我们对互联网的更深的认识。

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