两句话说明海尔 “自主经营体”的成功秘诀


如何提高员工的积极性,激发员工的潜能?中国有很多企业一直在这方面研究和实践,比较成功的,是海尔的“自主经营体”。这一管理实践方式类似于稻盛和夫的“阿米巴经营”模式,同时又更加适合中国的国情。海尔创造的自主经营体(Strategy Business Unit,简称SBU)管理体系,一方面极大地激发了员工的活力,提高了员工的自主能动性,让员工人人成为“小企业家”,另一方面,在“日日清”的止动力、“日日高”的拉动力以及企业文化的凝聚向心力作用下,海尔集团保持了快速前进的发展步伐。这其中的成功秘诀,可以用两句话来概括。

  • “企业即人”——符合中国传统文化的经营哲学

 

张瑞敏说过“企业说到底就是人,管理说到底就是借力”。如何调动全集团员工积极性是海尔最重视的问题。海尔首先从经营哲学出发,凸显人的重要性,从人的内在因素激发员工积极性。

 

1.海尔的理念传承了中国传统文化

 

SBU倡导员工对自己负责的自主管理,即“道法自然,无为而治”,同时,又“反求诸己,以人为本”,重视人的个性特征和主观能动性的人本管理。

 

2.海尔在传承的基础上进行了创新

 

对待人才的态度是“人人是人才,赛马不相马。你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台”。也就是要以实际的业绩来奠定地位,以努力来获得岗位。这种思想是在传统“伯乐相马”思想上的改良。伯乐相马偏重于人才要得到慧眼识珠之人的赏识,才有可能发挥才能。但是当下竞争很激烈,只有主动通过自己的能力来证明,才能脱颖而出,也就有了海尔“赛马”的想法。

这种想法可以通过制度来保证:海尔的员工有优秀员工、合格员工、不合格员工之分,通过考核进行维持、升级或者降级。结合对员工的授权,让员工能够放开手脚大胆做事,促进了人才的产生和不断进步。

与此同时,海尔SBU与阿米巴经营的理念不谋而合,并且SBU进一步克服了阿米巴经营模式与中国企业的文化冲突。海尔除了将传统文化的“忠”融入企业日常运转外,还将结果直接与员工的个人收入、晋升挂钩,从而实现精神层面和物质层面的双重引导,更加调动了员工的积极性。

 

  • 以创新的制度保证SBU的实施

 

SBU的实行在海尔得到了良好的效果,在OEC管理(日清日高、日事日毕管理法)与以“市场链”为纽带的业务流程再造SST(索酬、索赔、跳闸)的基础上,将每一位员工从管理的客体变为经营的主体,实现“人单合一”

 

1.企业内部结构从“正三角”向“倒三角”转变

 

处在“倒三角”最顶端的是与顾客接触最直接的人(销售人员、服务人员),再往企业内部延伸到其他部门,实现内外客户的“客户圈”,也由离市场最近的员工将需求向内传达,保证“市场”为各种活动起点。

 

2.将每位员工(或小团体)视为自主经营、自负盈亏的小企业,即SBU

 

为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表,支出和收入都写得清清楚楚,自己对自己负责,对整个流程都进行控制。根据表上所反映的结果,对连续两个周期亏损的人员做出一定调整,而有利润的SBU员工可以提成。这样既能降低企业的管理费用,又能极大调动员工的积极性。

 

  •  SBU对企业管理者的启发

 

尽管海尔是以开放的态度,希望将这种管理模式推广到更多的企业,但是,成功者不多。究其主要原因,是各个企业的企业文化不同,企业发展阶段不同,而海尔的制度与海尔精神是紧密相连的,特别是“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”的精神,保证了SBU的贯彻。

海尔的做法是一种更适合中国国情的管理模式,也证明了实现员工自主经营管理的可行性,但是企业管理者不能完全照搬。一定要先有适合的企业文化与精神,再有推动制度实施的决心与坚持,最后推动与企业经营哲学相匹配的模式,才能最终实现调动员工的积极性和创造性。

此外,海尔SBU在家电产业的生产一线和营销一线,运作得比较好,但是在难以量化的职能部门,不是流水作业线的产业如海尔地产,目前运行还存在一些问题,关键的难点是制订各种工作的标准及标准如何衡量的问题。

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