互联网时代海尔从HR到ER转型新模式的探索


张瑞敏按照西蒙·斯涅克的黄金圈法则讲述了互联网时代海尔对HR转型新模式的探索。从HR到ER,代表从人力资源到创业者资源转型。具体如何实践?

理念层面:企业即人

纽约大学教授詹姆斯·卡斯曾在《有限与无限的游戏》一书中提及“市场至少有两种游戏,一种是有限游戏,一种是无限游戏。有限游戏以取胜为目的,无限游戏以延续游戏为目的。”

很显然,我们要参与的不是有限游戏。从HR管理模式的角度理解,如果以实现人的价值推动企业价值提升,那才是无限游戏。

 

操作层面:不断试错

企业活不下来,再好的理念也没用。如何通过HR管理模式转型保障企业平稳转型,海尔有如下实践:

1、  颠覆他组织为自组织

海尔让每个人都成为创业者。以科层制为代表的他组织完全受命于上级指令,被动无创新。而在共创、共享、共治的前提下形成的自组织为了发现市场需求、实现超利分享,则会主动解决组织运转过程中遇到的问题。通过改变员工与组织间的博弈关系,建立共生共赢的合作伙伴关系。结合互联网颠覆生产模式和消费模式的现状,让“世界成为我的人力资源部”。

2、竞单上岗,按单聚散

海尔让每个人成为自己的CEO。很多人到现在都理解不了如何成为自己的CEO,其实不是理解不了,而是缺乏“魂商”,也就是缺乏对改变现状的思考和勇气。海尔并没有提供让人成为CEO的方法论,只是提供了一种环境:只要你有想成为CEO的这种愿望,便有可能成为CEO的环境。

3、同一目标,同一薪源

海尔让每个人以用户为目标,与自组织内的人成为利益攸关方。打破科层制后,传统上从研发到营销的串联过程变成并联交互过程。自组织内部的人面对用户需求、共同创造用户价值的效率更高。每个人都知道,用户作为唯一领导,如果不认可产品,无论哪个环节出问题,自己都要承担损失。

 

在讨论环节,彭剑锋感慨说“我们这些做理论研究的看到海尔的探索以后,感到有一种紧迫感,因为我们的理论远远滞后于实践。海尔的探索符合整个中国经济转型的要求,不再是简单追求规模成长,而是追求结构优化,动能的转换。前瞻性的、革命性的变革,不可能一蹴而就。尤其在传统产业里面,要进行革命性的、颠覆性的变革,必须要付出巨大的改革的成本······要学习海尔的变革精神,用变革的探索去开创中国原创性管理。”

中兴通讯股份有限公司副总裁曾力提及“我有一种危机感,当全世界是我的人力资源部时,实际上也就证明我们不需要人力资源部了。我们今天看到海尔还在尝试的一些东西,未来可能都是我们必然要面对的东西。”

面对外界声音,海尔人知道,探索之路永远没有终点。没有成功的转型模式,只有时代的转型模式。

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