海尔的市场形象-不打价格战


不打价格战

海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单,不打价格战,要打就打价值战。不以价格作为卖点,而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果,以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的,以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为,价格并非吸引消费者的唯一因素,也不是最有效的因素,消费者更愿意看到的是一个高品质,有独特个性的产品。

“价格战”这个词语已经成为了中国家电产业最常见的词汇,这也是中国企业最惯用的方式。在你争我夺、“敌进我退”的竞争中,很多鼎鼎有名的商业企业似乎都失去了主动权,身不由己地被拉进了“价格战”的漩涡,并普遍面临着销售额上升,利润额却急剧下降的尴尬处境。业内人士分析,从长远看,无节制的价格战不但伤害了企业,老百姓也并不能真正从中获利。有的企业甚至即便是亏损了,但为了存活、争夺市场份额也要积极参与这种价格战。

其实,打价格战不可能有赢家,更赢不来市场。德鲁克说得好:“一些企业采用疯狂降价的手段为买主提供极优惠的价格与现金折扣,实际上只有白白耗费了巨额的资金,更糟糕的是流失了大量潜在的客户,随着产品降价,企业信誉在用户心目中的位置也一落千丈。”实践也确实证明了这一点,国内有几个价格战的大户,过去都是盈利几亿元,十几亿元,甚至有的几十亿元,现在有的到了亏损的边缘,有的已经亏损,有的甚至巨额亏损。一位有着切身体会的经营者这样说:“大家都知道这么打不正常,但是大家又都在打。希望能把一些势力弱的企业打死,自己独占市场。但现实是现在市场上的商业企业都是有实力的企业,你打我也能打,最终可能导致两败俱伤。”

那么,为什么众多企业还要打价格战呢?张瑞敏认为,打价格战从表面上看是库存的压力,但是从本质上看,就是企业的观念、思路、组织结构有问题。因为他们把企业与市场完全割裂开来,还是按照计划经济的思路,企业做什么产品,就在市场卖什么,而并没有注重到用户的需求,所以产品积压下来,形成库存,最后还得降价出售。如果一个企业定位不是在为用户服务,与其他企业没有形成差异,这个企业必定失败。

因此,海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单,不打价格战,要打就打价值战。不以价格作为卖点,而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果,以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的,以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为,价格并非吸引消费者的唯一因素,也不是最有效的因素,消费者更愿意看到的是一个高品质,有独特个性的产品。另外,海尔创造有价值的订单不仅仅是产品本身,还包括服务,服务也是提高产品附加价值的一个重要手段。

那么,究竟什么是价值战呢?价值战就是抛弃一味的价格竞争,提升企业及产品的整体竞争优势,倡导理性的消费观念,引领正确的消费行为,为消费者提供并非最便宜但一定是高性价比的产品。发现用户的要求,然后去满足他们,让用户觉得物有所值。因此,海尔的发展战略有两点:一是按照用户的个性化需求“量身定做”,以更快的速度去满足他们的需求,海尔通过“人单合一”的市场链改造,实现了“B2X,一切用户说了算”的产品订制系统;二是搞技术创新,提升企业核心竞争力,高扬中国民族工业的大旗,到国际市场上去占有一席之地。

1989年,全国市场第一次出现疲软,各地冰箱厂家都忍痛“出血”,挂出“跳楼价”,杀价最多达50%,海尔冰箱却标新立异地进行提价,独自宣布价格上扬12%,当时海尔只有一个冰箱厂,如果提价以后消费者不买账,海尔没有其他的产品做后盾,所以承受着巨大的风险,这是海尔发展史上最大的转折点之一,做出提价决策后,张瑞敏一夜没睡着,他对于消费者是否能够理解海尔产品高质高价的名牌战略,心中也没有多大的把握。

虽然风险系数很大,但是市场对海尔此举反应强烈,海尔冰箱取得了出奇制胜的轰动效果,涨价后海尔冰箱仍然热销,许多地区还脱销,因此只好分配指标,发票供应。“这件事对海尔的很多事都影响深远,他给我一个提示:‘名牌不是靠降价降出来的,只要你是真正对市场、对用户真心,市场和用户就会永远忠于你。’”张瑞敏如是说。

自此以后,海尔多年来一直稳坐中国家电市场第一阵营,一直都是坚持“品牌为先”,在历次的价格战中都采取不参与的态度,即使是在“降声一片”的旺季市场,也从不言降,因此被称为是中国家电业的最后一个“高价堡垒”。这种“不打价格战,只打价值战”的营销策略,为海尔的市场开拓发挥了巨大的作用,帮助海尔成功树立了高质高价的市场形象。

中国人对竞争的理解事实上一直是非常狭义的,竞争的概念被简单的理解为将对手置于死地,并且不择手段的完成这一过程,而这其中最有效的手段就是价格竞争,在此过程中,消费者始终是被放在从属的或者是被忽略的地位上。

因此,中国企业应该更加理性,应该能够认识到价格战不能解决问题,价格战只能作为一种促销的战术,如果当成了可以依赖的战略,那么企业将陷入不断生产并销售越来越多库存的恶性循环。

企业真正要打的是价值战,使自己的产品不断满足消费者日益增长变化的个性化需求,使产品物有所值。事实上,真正的竞争应当是三方的游戏,是企业、竞争对手、客户之间的游戏,对于企业与竞争对手来说,谁能够以最低的价格、最好的质量、更高的效率实现客户价值,谁就能够赢得客户的青睐。这其中的最大区别在于,以客户为中心的竞争将是以价值为中心的竞争,而绝不是以价格为中心的竞争,偏离价值的竞争,将最终导致恶性竞争。

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