在工业4.0的全球淘汰赛上,海尔为什么要“换道超车”


“我们能不能在智能制造方面走在世界前列,过去我们追赶人家,现在是不是可以超车呢?有一个词叫弯道超车,我觉得不太合适,现在应该叫换道超车,我们换一个道,换一个互联网的道,来赶超现在的世界制造业。”

12月7日,在世界智能制造大会上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在接受人民日报全媒体平台采访时,再一次强调要“换道超车”。

只有换道超车才能成为智能制造“第三极”

      在这个全球性智能制造论坛上,与海尔一起分享智能制造创新与实践的,是全球智能制造的领军企业——西门子数字化工厂、通用电气数字化集团以及瑞士ABB。

前两家企业,代表了全球智能制造上的两股势力——以西门子为代表的德国工业4.0,和以GE为代表的美国工业互联网。

对于这两股势力,张瑞敏有一个评价,他说,德国工业4.0目的是为了保持德国在智能制造技术的领导地位,要让德国制造在全世界独一无二,最有竞争力,因此德国人一定要把制造这一环节做好。美国人则认为必须控制住信息,美国的工业互联网是以强大的IT技术为基础,集全球的开放性资源来构建工业互联网,重振本土制造能力。

而中国推出的“智能制造2025”计划,这个提法本身就蕴含着追赶的味道,德国是在3.0基础上向4.0探索,中国企业要在2.0、3.0、4.0同步并行,要肩负从制造大国转向制造强国的使命。

在这个全球性论坛上,海尔是带着“换道超车”的自信,以一个新的游戏规则制订者的角色,分享他们在智能制造上的实践与探索。

“海尔做智慧家庭、做物联网是换道超车,传统模式换到互联网模式,应该可以超过.目前,在工业互联网化转型探索上,海尔已经走在全世界前头,我们希望在互联网方面有一个大的突破。”这是上个月在乌镇举行的世界互联网大会上,张瑞敏在接受吴小莉采访时说了这番话。

张瑞敏认为,弯道超不了车,因为道的规则是别人定的。别人本来跑到你前面,你说弯道超车,他减速你也减速怎么可能超过去。

随着工业4.0持续推进,一场制造业领域的全球淘汰赛已经开场。在这一背景下,尤其要深刻理会张瑞敏的“换道超车”这一提法蕴含的深意。

就中国而言,这场以智能制造为关键词的产业升级,正是在供给侧结构性改革的大背景下进行的。就像张瑞敏所说,不要把供给侧结构性改革单纯理解为宏观调控政策,企业要把它当成为未来10年最重要的市场机遇来对待。

而对于美国而言,它正在进行一场制造业的回流与升级,在这场回流中,柔性制造开始爆发势能,典型案例是耐克。在产品研发环节,它与梦工厂合作,用3D成像技术做设计;在制造环节,它找到了全球顶尖的电子专业制造服务商伟创力,想让伟创力把他们做手环,做智能可穿戴设备的那一套用在做鞋上。

现在,在互联网下半场,海尔拿“换道超车”替代“弯道超车”,就是因为互联网下半场商业环境变化越来越快,技术迭代越来越快,企业如果在旧道上超速竞争,很可能被挤压,只有“换道超车”,才能打破原有竞争格局。

我们注意到,不管在此次论坛还是近一年来有关智能制造的论坛,海尔不止一次向外界表明,在这场工业4.0的全球淘汰赛上,它要另起赛道,以互联工厂模式推进工业4.0,成为这一领域的全球“第三极”,成为中国智能制造的中坚力量,成为引领者。

支撑互联工厂的真正内核是什么

      海尔的这场“换道超车”实际上向外界透露了一个信号:这10年来,海尔由传统制造业向互联网的转型,已经到了一个开始爆发势能的阶段。

现在,海尔胶州互联工厂初步布置了12000个传感器,每天产生的制造大数据超过了4000万条。通过这些大数据分析,对整个互联工厂的运行情况进行监控,异常实时预警。海尔互联工厂产品开发周期缩短20%以上,交货周期由21天缩短到7—15天。截至目前,海尔已经完成5大生产线28个工厂800多道工序的的智能化改造,建成胶州等8大互联工厂。

大数据成为这家制造企业新的生产资料和创造新价值的来源,包括人工智能、机器学习,但这仅仅是“工具革命”带来的价值。在大数据背后,海尔在11年转型历程中建立起来的一整套与互联网时代相匹配的组织构架、商业模式、营销体系和价值分配体系,它们才是支撑海尔智能制造的真正内核。

海尔对工业4.0的理解完全来源于这家全球白电第一品牌在内互联网时代的探索与实践。“我们提出互联工厂概念,重要的就是一定要把用户连接在里面,同时所有供应商也联结在一起,把它变成一个满足用户个性化需求的生态,所以说智能制造是一个体系,并不是一个智能的设备或者智能产品。”张瑞敏说。

而海尔在对外表述互联工厂的三个核心价值时,离不开用户全流程参与,实时交互,个性化定制这三个关键点。

在乌镇举行的世界互联网大会上,我们注意到,无论是马云,孙丕恕还是郭台铭,这三位来自不同领域的企业家,在谈到智能制造时都强调数据驱动。郭台铭的路径是,运用大数据帮助供应链从零组件制造一直到消费者,把中间环节消除掉,来去库存。

而张瑞敏则强调用户驱动。从2005年开始在人单合一商业模式的驱动下,海尔一步步向互联网转型,才有了以用户为中心,由用户来定义产品,把企业的产能、设计能力,制造能力,和消费者真正的需求匹配起来,以提供有效供给的。

张瑞敏说,互联工厂最重要是和用户连在一起,而无人工厂是工业3.0,属于自动化范畴。自动化只解决了高效问题,可以使大规模制造变得速度更快,但现在要的不是高效率,要的是高精度。如果不能够精准对准所有用户,这个高效率没有用。如果生产出来的产品给谁不知道,本来生产1000台现在生产5000台,有多大作用呢?都堆在仓库里边。所以说现在从原来的自动化线大规模制造变成现在大规模定制,这是完全本质的不同。

在张瑞敏看来,机器换人不是智能制造,它无法解决与用户连接的问题,“这就像有一架非常先进的飞机,但没有相应的机场,没有相应智能指挥系统,这个飞机也飞不起来,无人工厂也就是这个概念。”

这就是说,机器换人之后还要解决互通互联的问题,真正要把背后的消费者数据,工业数据连在一起,变成一个很大的资源,这直指海尔海尔向智能制造迈进的最终目的——物联网。

要以组织配置的优势,做物联网的引爆者

      这是一个17年来都没有突破的领域。

张瑞敏说,“物联网的概念从提出到现在已经17年了,一直没有突破,原因是没有用户真正的声音,只不过把一些智能功能做得更好,没有跟用户连接。”

现在,海尔对内探索的是互联工厂,对外探索的是智慧家庭,从卖产品到卖服务,为用户提供整体解决方案,冰箱不再是冰箱,而是一个食品解决方案。产品成为网器,可以和用户交互,获取用户个性化的需求,最终通过人、机、物的实时互联,交互出用户最佳体验。

这是一场商业模式的转变,也是智能制造下企业和用户关系发生的重大转变。对于传统制造业来说,卖的产品越多,边际收益越低,所以很多企业追求规模效应;而海尔的产品由电器变成网器后,和用户进行交互,聚拢的用户越多,吸引的第三方付费资源越多,边际效应越大。以海尔“智慧烤箱”为例,在这个平台上形成了用户圈,也因此吸引了越来越多像面粉商、鸡蛋商这样的第三方付费资源到这个平台上,企业通过和用户交互做社群经济,产生新的收入,新的价值,逐渐形成了一个生态,形成了物联网。

“对于很多传统企业来说,目的是做大做强,变成一个帝国,但海尔不是。”张瑞敏说,海尔希望把企业做成一个生态圈,所以企业不能封闭,必须成为互联网的一个节点。在这个生态圈,产品联网,用户交互,资源参与迭代,事实上就是物联网的雏形。

在物联网的概念下,海尔的互联工厂并不仅仅是我们肉眼能看到的数不清的传感器、机器换人,或是大数据、人工智能,机器学习这些技术支撑,其背后有一套从组织、机制、再到流程的基础体系做支撑的。

10余年来海尔在向平台型企业转型时,不断在做打破边界的事——不光把企业内部部门边界打破,企业上下游之间,包括供应商、渠道商的边界,整个上下游和外界的边界都要打破,把企业真正变成一个开放的平台,成为一个互联网的节点;通过用户付薪这一机制,牢固树立了一切以用户为中心,在与用户交互中创造价值的思想,做到真正跟用户连接。

而这正是国内很多制造企业在向智能制造迈进中一道迈不过去的门槛,也是物联网17年来难以被引爆的痛点。

我们注意到,目前,国内其他制造企业在智能制造上多停留在自动化和信息化这一层面上,在“互联互通”这一环节被卡住了。这些企业不光很难做到外部信息的互联互通,即便内部信息的互联互通都做不到,与用户的实时有效交互更是谈不上。如果这些环节打不通,未来,大数据分析预测市场趋势、精准营销、零库存等业将沦为空谈。

问题出在哪里?就是这些企业在进行智能制造的升级过程中,仅仅着重于工具和技术的提升,并没有做与互联工厂相配套的组织构架上的转型,由传统企业变成平台型企业。而这种企业制度、组织构架的转型与颠覆,比上一套工业4.0的设备难得多。

“如果没有和用户交互,用户不可能参与进来。那么,这样的工业4.0根本是一句空话。我们自己在实践当中就感到,这真的是非常非常困难,也和传统的企业完全不一样。”张瑞敏说。

而从全球范围来看,没有一家大企业像海尔这样,在向互联网转型的探索做组织构架的颠覆性变革,并且形成了系统和平台不断优化和自演进,这使得海尔在智能制造的全球淘汰赛上,以优于对手的组织配置优势,从容另起赛道,形成一条不同于欧美的第三极势力。

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