海尔总裁周云杰谈创客所有制:实现人与价值的本质


12年的磨砺,海尔的人单合一如今都产生了哪些变化和化学反应?

两会前夕,海尔集团总裁周云杰接受了懂懂笔记的采访,他先对这12年来创新实践做了一个小结:“海尔通过人单合一的模式将企业变为了创业平台。通过这种探索,我们将企业逐渐从封闭的组织变成了开放的组织。”

转变中的海尔已经不是一个家电帝国,而是做成了生态圈,更成为了一个开放平台。海尔集团董事局主席张瑞敏1月中旬在“第八届中国经济前瞻论坛”上这样描述,“创客所有制”是立足于海尔应用“人单合一”模式进行的组织改造。海尔将企业变成了一个创业平台,创业平台上有许多叫做“小微”的创业组织,“小微”组织里的每个成员就叫创客。

周云杰介绍,在成为平台之后,海尔的层级消失了,同时消失的还有1万多名中层管理人员。目前这个平台上只有三类人,平台主、小微主和创客,“对于每一个创客来说,新的发展动能来自驱动机制,主要是激励机制或者薪酬制度的创新。”

最近火爆朋友圈的一封‘’合伙人妻子写给CEO”的信,反映出的核心问题就是激励机制。创业要先解决激励问题,全世界的企业在激励机制上主要有两个弊端,一是企业股权不能量化到每个人,二是股权或期权的分配不是跟个人所创造的市场价值挂钩,不能激励所有人的积极性。

对此,周云杰先给出了一个概念——创客所有制。尽管一直在关注海尔的改革,但是懂懂笔记对于创客所有制的概念还是第一次听到。周云杰强调,海尔解决这个难题的创新探索是基于人单合一理论的创客所有制。它包含了三个特点:

一是用户付薪。创客的薪酬不是领导决定,而是用户决定,我们叫用户付薪。创客只有为用户创造了价值,自己才能分享到价值。

二是资本社会化。创客小微一定有社会资本的参与,有外部风投投资,企业才会投,创客也必须跟投。

三是动态优化。创客的股权是动态的,创造价值大,股权就多,没有创造价值,股权就不存在。

周云杰介绍,国外有些大企业也早就认识到这个问题,但却不敢改变,因为去掉中层整个组织会陷入混乱。“海尔用自己的实践证明,采用人单合一模式实施人人创客,可以做到活而不乱,不仅没乱,反而激发员工充满创业激情,组织充满创新活力。”对此,周云杰给出了一个具体例子:2017年1月份,在全行业不景气的情况下,海尔的收入实现了两位数增长,利润增幅远高于收入增幅。

由于创客所有制面向的是目前海尔所有员工以及生态链上的所有合作者,对于这个理念中最关键的“所有制”,即便是刚进入海尔的新员工,也会像懂懂笔记一样产生两个疑问:收益从哪里来?与员工持股有何差别?

周云杰告诉懂懂笔记,海尔员工的主要薪酬来源是通过用户付薪这个机制,即所有人都是通过在市场上创造了价值来获取报酬和收益。另外,与“员工持股”不同,传统意义上员工有了股份,公司产生利润就要分红。“现在这个制度相对大家都有量化的股份跟投,但是其价值在兑现时一定要看你对市场(用户)创造的价值,创造出价值才能拿到相应收益。”

对于成为小微主或是创客角色的海尔员工而言,自己的利益不仅关乎占有的股份比例,还有在日常工作中服务客户、开拓市场所产生的业绩状况。周云杰坦言,海尔推动这一制度的最大特点是“动态”。“你在这一个位置上创造价值,可以拥有这个股份(比例),而分红动态肯定跟绩效完全挂钩,连续不能分红时会触发股份动态调整。”

周云杰指出,这是人单合一实践中很大的创新点,体现了风险共担、收益共享的原则。“这个思路比较好地调动了全员的积极性,是创客所有制目前正在做的重要探索。”同时,海尔推行的创客所有制是自愿原则,建立这样的机制框架和模型后,全员创客可以选择是否进入这一体系中。“目前我们这个机制推行以后,真正的创客都会选择进入,因为它有足够的想象空间。”

 

标签:,

Comments are closed.