海尔营销打飞靶理论


“打飞靶”

中国有不少企业把发明等同于创新,造成科研机构和生产严重脱节,许多科研成果被束之高阁,难以形成生产力。研究院所作为创新的上游,下游的企业却很难受益。在海尔看来,这样刚好把事情弄颠倒了。市场的难题才应是科研的课题,课题应当围绕市场来做。发明不一定是创新,发明者也不一定是创新者,只有那些能转化为社会的经济活动并取得显著经济效益的发明才是创新。

海尔集团总裁张瑞敏在谈到市场时曾打了个很有名的比喻:“(20世纪)60年代瞄准市场就如同射击打固定靶,市场是现成的,只要把成本降下来就有效益;改革开放之初,瞄准市场就如同打游动靶,产品跟着市场转,为自已创造新的机会;如今,瞄准市场就如同打飞靶,需要有超前性,要有提前量。”

“打飞靶”是张瑞敏用体育运动做的比喻:把市场的变化比喻成飞着的靶子,把握住市场机遇就是打中“飞靶”。飞靶,变幻不定,神秘莫测。要打好飞靶,除了要有过硬的基本功外,还得要有较强的预见性,你必须要能预见它飞向何处、在空中能停留多长时间,才能命中靶心。

市场也一样,一方面,在信息爆炸、产品供大于求而竞争激烈的情况下,消费者的需求是千变万化的,经济活动的运行速度和活动频率大大加快,使得市场行情瞬息万变,市场就如同空中的飞靶,只有不断调查调整自己的位置,才能够在“永远在变”的市场中赢得主动。没有什么产品可以说是暴利的,机会往往转瞬即逝。要打好市场这个飞靶,必须不断创新,随时变换角度瞄准市场,才能获取最大的商机。

另一方面,随着因特网的普及,所有的信息在网上都一目了然,这等于说全球的经销商、生产商都要接受消费者的检验。所以说,速度是第一位的,能不能在别人前面获得消费者的选择很重要。但这又带来一个新问题——准确度。第一步抢着去了,消费者选择了你,但如果供应的东西质量不好,交货期不准,没有达到用户预期的要求,企业就不可能拿到第二个定单。所以要像打飞靶一样,既要快又要准,这对于企业来讲是一个非常大的考验。世界500强在几十年时间里有2/3都被淘汰了,很重要的一点是跟不上时代前进的要求。

中国有不少企业把发明等同于创新,造成科研机构和生产严重脱节,许多科研成果被束之高阁,难以形成生产力。研究院所作为创新的上游,下游的企业却很难受益。在海尔看来,这样刚好把事情弄颠倒了。市场的难题才应是科研的课题,课题应当围绕市场来做。发明不一定是创新,发明者也不一定是创新者,只有那些能转化为社会的经济活动并取得显著经济效益的发明才是创新。

海尔通过自身的实践,总结出一条经验:技术创新最重要的是要有市场效果,这是检验技术创新成功与否的唯一标准。研究开发的新技术、新成果最终要通过商品化回到市场,即技术创新的出发点是市场,落脚点仍是市场。海尔坚持一种观念:“市场设计产品”。“市场设计产品”不同于“为市场设计产品”。“市场设计产品”的主语是市场,主体是消费者,所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者;“为市场设计产品”的主体是科研人员,市场往往是被动地接受。海尔要求技术人员必须明白,设计的价值就是为市场服务,脱离市场需求的技术没有任何竞争优势。北京中关村有一种说法张瑞敏非常赞成:“卖出去才是硬道理。”

然而,仅仅具备了速度和准确度的统一,也不说明就已经拥有了什么竞争优势,而只不过能在这个时代获得生存。

海尔兼并过的许多企业,它们原来就习惯于关起门来搞创新。如贵州风华冰箱厂原是兵工厂,后转而生产民用冰箱,产品问世比海尔早,产量比海尔大,当时品牌名声也并不比海尔弱。可是该厂后来在市场上难以为继,请海尔去收购。张瑞敏前往考察,结果大吃一惊:这个厂技术力量十分雄厚,正研究员就有200多人,技术装备之好也出乎意料之外。经过两天了解,张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上,他对企业领导说:“你们的优势是技术力量强,劣势是你们的技术力量太强,强大到不知市场在哪里。”

原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品,转而搞民用产品后,觉得太简单,甚至见了进口的冰箱生产线也觉得简单,就正式向上级提出不用花外汇引进设备,自己动手节约经费建造,保证质量不会比外国差。最后他们在一张白纸上“画最新最美的图画”,连工作母机也自行制造,连成生产流水线后,质量怎么也赶不上进口设备。他们终于弄明白了,设计理想并不等于工艺理想,单机质量并不等于联机后的质量,母机或生产线差一丝一毫,反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。

所以,关起门来创新,创新就失去了方向,因此张瑞敏认为创新的第一要求就是和市场结合。海尔集团1998年完成新产品、新技术262项,有236项成果实现商品化,商品化率达90%。如在家电产品健康技术这一国际家电发展趋势课题的研究上,海尔没有满足于在技术理论上攻克这一难题,而是将这一技术迅速应用到系列家电产品上,海尔抗菌家电的面市带动了国内家电消费的新趋势。

眼下,许多企业还不会“打飞靶”,头脑里还没有“打飞靶”的意识。当市场形势好,产品供不应求时,他们雄心勃勃,豪情万丈;而当市场情况一旦发生变化,出现卖难现象,他们就束手无策,一筹莫展,继而怨天尤人。究其实是这些人还沉浸在“短缺经济”的旧梦中,还没有意识到市场早已从“固定靶”变成了“飞靶”,自己那种官商作风早已不适应。这些企业,不妨好好琢磨一下张瑞敏的那番话,多变换几个姿势瞄一瞄市场。

哈佛观点:制定长期的战略规划

所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念,并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命,包括各种方案的拟定和评价,以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语,在理论和实践中得到了广泛的应用。

企业战略规划是企业战略管理的核心,企业战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施、战略控制四个有机的动态过程。企业战略规划包括企业理念,企业发展战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略,企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能战略等最后综合形成企业发展战略方案。

随着全球一体化进程节奏的加快,各种不确定因素对事物的影响越来越大,这些不确定因素可能是宏观政治、经济环境的急剧变化,技术水平的跨越式发展,法律制度的完善和修正;也可能是企业的内部生存受到竞争者的威胁,顾客和供应商与分销系统的需求、功能和形势发生了改变;再加上大众媒体在全球范围内的迅速传播,使得企业在分析和判断自己未来的发展方向和实现途径的时候面临众多的难题。

哈佛商业评论认为,所谓的竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点,一是基于种类的定位(variety-based po?鄄sitioning);二是基于需求的定位(needs-based positioning);三是基于接触途径的定位(access-based positioning)。

在制定战略规划的时候,应当为企业创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。然而,仅仅选择一个独特的定位并不能保证企业获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍(trade-offs),否则,任何一种战略定位都不可能持久。因此,战略的制定还需要在竞争中进行取舍,其实质就是选择不做哪些事情。

过去成功的经验很难适合于今天或未来,只有前瞻性的思考、系统性的规划,才能保持企业的可持续性发展,特别是企业的规模不断壮大以后,企业的战略规划越发显得重要。正如美国著名的未来学家托夫勒所说:“一个没有战略规划的企业,就像是在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴雨中穿行,最后很可能迷失方向。”对于将来没有一个长期的、明确的方向,对于未来形势没有一个实在的指导方针,不管企业的规模有多大、地位有多稳定,都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。所以,凡是成功的企业家,无不视战略规划如同自己的生命。战略规划使一个企业能够果断地把握机会,使企业在变化莫测的环境中达成希望获得的结果,一个企业只有在制定了一套战略以后,才能判定一个机会使否真的是机会而不是陷阱。

那么,战略规划应该如何制定呢?制定战略规划分为三个阶段:

第一个阶段就是确定战略目标,即企业在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。战略目标是对企业未来愿景的一个比较明确的可以量化的概念说明,用以指导企业在以后的生产经营中分步实施,逐步实现该目标。

企业在拟定自身目标的同时,首先要了解企业自身的状况和特点。确定企业在市场和竞争中的位置,分析环境中的机会和风险,分析竞争定位,以及分析自身的优势和劣势,理解自身所作贸易活动的基本规则,充分认清自身在该贸易活动中的竞争定位。在充分地认识了行业的发展趋势和市场潜力,以及自身的资源能力后,再对心理预期的目标作出调整,最后确定企业的经营目标。

战略目标本身具有宏观性、全面性的特点。但战略目标作为一种总目标、总任务和总要求,只有将其分解成某些具体目标、具体任务和具体要求,才便于在企业的运营中发挥作用。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务,又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。战略目标的分解应自上而下,逐层分解,形成部门的子目标,直至最基层的目标,实现战略目标的可操作性。

第二阶段就是要制定这个目标的实施方案,当目标确定了以后,围绕着这个目标,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,使得战略规划落到实处。在规划实施方案是,要意识到,落实行动时,整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entire system)。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手,如果仅仅复制某些活动而非整个系统,最后收效必然甚微。

最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过的话,那可能还需要多个迭代的过程,需要考虑怎么修正。评估会提出许多现实的问题,所以评估在规划过程中极为重要,及时的反馈可以使制定者了解到这种战略目标实际上能否实现,在时间和数量方面有什么重大的偏离,将会在实施过程中面临什么程度的风险,就可以使拟定者对战略规划做出相应的更符合实际的调整,在掌握有关信息的基础上,及时抓住机会,采取行动。

企业战略规划是根据企业外部环境的变化、企业所处的行业发展状况、竞争者分析、潜在进入者分析以及企业内部资源状况、竞争的优劣势以及对未来主动变化的预测,来确定企业的发展方向、目标以及实现目标的具体方法、实施计划等。战略规划必须具有前瞻性和系统性、可操作性,规划的制定应有广泛性,要充分调动员工的积极因素,由上而下,由下而上,反复讨论研究、分析,形成共识。

 

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