什么是海尔的休克鱼理论?


给“休克鱼”注入强心剂

只要把原企业里的人的积极性重新调动起来,他们就能自己再把企业搞好,从而自己救活自己。用什么来给这些“休克鱼”注入强心剂呢?那就是海尔的企业文化,可以激活处于衰退状态中的企业细胞,激活“休克鱼”其实是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备和人员,而是海尔的企业文化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手,使企业得到有效“激活”。

兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一,海尔总裁张瑞敏认为,从国际上讲兼并分为三个阶段,当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候,是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业;当技术含量的地位已经超过资本作用的时候,是快鱼吃慢鱼,像微软起家并不早,但它始终技术领先,所以很快地超过一些老牌电脑公司;到90年代是一种强强联合,所谓鲨鱼吃鲨鱼,美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国,国外成功的例子只能作为参考,大鱼不可能吃小鱼,也不可能吃慢鱼,更不可能吃鲨鱼,在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的,吃死鱼你会闹肚子,因此只有吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好,管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面,这就像一个人身体非常强壮,但是没有脑子,思想观念有问题,处在“休克”状态。这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来,他们就能自己再把企业搞好,从而自己救活自己。用什么来给这些“休克鱼”注入强心剂呢?那就是海尔的企业文化,可以激活处于衰退状态中的企业细胞,激活“休克鱼”其实是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备和人员,而是海尔的企业文化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手,使企业得到有效“激活”。海尔人称之为“激活休克鱼”。

几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。海尔兼并青岛红星电器厂,可以说是海尔“激活休克鱼”的典型案例。当时青岛红星电器厂负债1.3亿元,面临破产边缘,回生无望,1995年7月划归海尔集团后,海尔没注入任何新的资金、设备和人员,结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同的是,海尔只派了三个“海尔人”,他们第一次进入的不是财务部门,而是企业文化中心,用“海尔文化”去进行内部整顿,讲解海尔的企业经营理念与经营模式,改变红星人的观念,全方位注入海尔的管理文化,把红星员工的积极性重新调动起来,由他们再把企业搞好。

海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业,总是先找企业的长处和特色,然后根据一个典型事例,让广大员工自己剖析,查找自己身上的不足;通过竞争上岗的方式选拔干部,利用当地优秀的管理人员来管理企业,使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感,使之认识到,只要在本企业努力工作,就会有前途,就有越来越高的收入。

海尔在红星厂营造了一个公开竞争的氛围。所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争,原来的科长可以竞争处长,原来的处长可以竞争科长,工人也可以参加干部岗位的竞争,这样原来100多个干部通过竞争上岗的只有30多人,另有10多个新选上的以前从没当过干部。这样一下子就把干部、职工的积极性激发出来了,使大家有了前进的动力。其次,因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”,资金是兼并后存在的最大问题,但海尔并没有直接投入资金,而是引导被兼并企业创造性地建立与销售商的信任,收回货款,回笼资金。结果,红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈,当年12月份盈利150万元。1997年3月,海尔又盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂,只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。

通过这种方式,海尔兼并盘活了亏损总额5.5亿元的18个企业,以无形资产盘活有形资产15.2亿元。这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后,都迅速脱离“休克”状态,很快地“活”了起来。1998年初,“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂,张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

美国许多百年公司总结过,兼并企业的发展形式做法可以不一样,但有一点是相同的——“百年企业百年价值观不变。”他们认为兼并能否成功,关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式;其次自己的管理模式要非常成功,否则兼并别的企业将是一种灾难。除了海尔,这方面麦当劳也有非常成功的经验,它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐,享受到的服务全世界都是一样,极其严格。

麦当劳的黄金准则是顾客至上,顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value),即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如,牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作超过一定期限(汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟),即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则,提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值,是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C),加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说,QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念,而且因为这些原则都有详细严格的量化标准,使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范,这种经营模式经过几百次复制和移植,极其严格和规范化,丝毫没有走样,才奠定了麦当劳在全世界快餐业的老大地位。

中国企业在发展,但离世界500强相距甚远,在相当长的一段历史时期内,中国企业都将处于不大不小的,最危险的状态。失去了小企业的灵活,又不具备全球公司的实力。如何解决这样的危机呢?走复制企业文化的路,用标准规范的企业文化作为强心剂,激活一个个处于“休克”状态的企业。

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