海尔集团拓展企业规模的原则:“先有市场,再建工厂”


先有市场,再建工厂

张瑞敏说,要在海外设厂,首先要开发当地市场,使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。海尔在美国建厂之前,美国市场已有了海尔的销售网络,有了足够量的订单。有了市场的支撑,就大大降低了投资的风险。

很多中国企业的海外投资有着明显的战略性,那就是靠在发达国家设厂或并购来打造国际化的品牌形象,进而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩张和盈利。但是很多国内企业由于过于乐观地估计市场和企业自身扩张能力,盲目建厂,而最后导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮。

有了这样的前车之鉴,海尔集团决定了拓展企业规模的原则:“先有市场,再建工厂”。决定先用产品打开市场,等发展到了市场上的定单需要拓展生产规模时,再去建立工厂;而不是先建工厂,生产无定单的产品后去寻找市场。

这是一种典型的以市场为导向的经营思路,不仅适用于进入国际市场也适用于开拓国内市场。海尔产品早在1990年就已开始出口到欧洲、东南亚等地,杨绵绵强调,不能为了出去建厂而建厂,否则,出去投资就可能失败,甚至血本无归。

市场的竞争力是海外建厂的前提。张瑞敏说,要在海外设厂,首先要开发当地市场,使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。海尔在美国建厂之前,美国市场已有了海尔的销售网络,有了足够量的订单。有了市场的支撑,就大大降低了投资的风险。他们调查后的结论是,在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是30万台左右。而在南卡州设厂之前,海尔出口美国的冰箱已达到50万台,远远超出平衡点。所以海尔去美国绝对不是去冒险。如果单从劳动力成本看,可能不合算,但中国加入WTO以后,进入美国就不仅是一个劳动力成本的问题,而是非关税进入成本的问题。那时候消费者对产品的技术含量要求会很高,如果技术和管理跟不上,就是零关税也进入不了。在充分估算风险的同时,他认为,进美国毕竟有成功的可能,但如果不进美国就连一次机会也没有了。
于是,海尔集团在美国南卡州坎姆顿市建立了海尔工业园,占地600亩,是海尔目前在国外最大的生产基地。2000年3月,工业园的冰箱项目正式投产,这是中国在美国投资最大的一家企业。

“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额,所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功!”这是一位美国海尔家电经销商在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。这位经销商早在 1994年开始经销海尔冰箱,一开始,他只经销海尔BC-110、BC-50 两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求,这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味,且节省空间,耗电量低,于是他的尝试一发而不可收,最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军,而且使得180升以下的海尔冰箱在美国的市场占有率达到33%。

随着海尔设计中心、营销中心的相继建立,海尔制造中心也在美国人民的期盼中应运而生,三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。同样,由于海尔产品在欧洲的畅销,2001年6月份,海尔宣布收购了欧洲家电名牌云集的意大利一家冰箱工厂,从而成为首家实现跨国并购的中国白色家电企业。这是海尔“先有市场,再建工厂”的拓展国际市场思路的又一发展。如今,海尔已经在世界各地建立起12家海外工厂,56个贸易中心,15个设计中心,营销网点53000个,产品销往世界160多个国家和地区。是我国海外设厂最多的企业。

这种先有市场,后有工厂的战略,不光是在拓展国外市场时可以降低国际投资风险,而且在拓展国内市场方面实施这个战略,也可以使企业的投资风险降低,减少企业经营成本。

蒙牛公司刚注册时资金只有1000多万,如果用这笔钱先建厂房,进设备,生产产品,然后打广告,做促销,根本就不够用。并且如果仍然像许多企业那样走用巨资盖厂房、买设备的老路,也很难获得理想的利润,因为自设备投放之日起,设备的折旧就开始了,大量的资金被消耗在固定资产投资中,企业再也没有资金去搞经营。于是蒙牛老总牛根生想到了“先建市场,再建工厂”的思路。

牛根生把有限的资金都用于广告的造势上,他先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传,因为呼和浩特城市不太大,300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间,许多人都知道了“蒙牛”品牌。可以说,蒙牛的市场是牛根生自己造出来的。

接着,牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品,然后准备与国内的乳品厂合作,以投入品牌、技术、配方,采用托管、承包、租赁、委托生产等形式,将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样投资少,见效快,又可创出自己的品牌。

牛根生善于借鸡生蛋,他拿出300万元对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。在开发新产品的同时,牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。只与对方合作,对其设备及人员进行使用和支配,但不做资产转移。企业所有的设备等都归企业所有,牛根生只是借用这些资源,用自己的管理、自己的品牌,使得双方互惠互利。在短短的2、3个月时间内,牛根生盘活了7.8亿元的资产,完成了一般企业需要几年才能完成的扩张。

对于现代企业的资源整合,营销之父菲利普?科特勒认为:“企业的原材料、人力、机器及住处等资源可以自己拥有,也可以租赁或租借。以往,公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而,现在情况改变了,公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源;同时,它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力,并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”
海尔以市场需求为导向,真正将客户当“上帝”,以质量为本,通过高质量获得竞争力,根据市场需求确定自己的经营战略,强调订单主义,主张先有市场再建工厂,从市场需求中寻找生产方向。同样,海尔集团在武汉、贵州等中西部地区的市场开发也遵循这一原则。这样,海尔的生产制造基地布局更加合理。一方面降低了销售成本,提高了产品竞争力,另一方面加快了海尔3个战略目标的实现。

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