张瑞敏:任何人,即使不是海尔的内部员工,也都可以畅通无阻地进入到平台上来。


我们提出“人人是创客”,美国人力资源管理教授质疑说:“你怎么能够做到把每一个人变成创客?”

这个问题背后的问题很现实,因为有些人根本不适合成为创客,只能当执行者。

其实,这个问题应该倒过来看:我不是要把每一个人变成创客,而是要成为平台,让愿意创业的人到我的平台上来。

——海尔集团董事局主席 首席执行官张瑞敏

01、人单合一”是融合多元文化的“沙拉酱

 

* 兼并GEA后,我们不往那里派一个人,那怎样才能把GEA做好?

只要用“人单合一”的模式去改造它就可以。我们要做的就是沙拉式的融合多元文化的体系,这个沙拉里面有各种各样的生菜,不是说只有一种生菜,但沙拉酱是统一的。我们的沙拉酱就是“人单合一”。

 

* 过去的企业不能把每一个人的贡献和每一个人产生的收益非常好地加以匹配。

我们“人单合一”的做法把这个问题解决了,海尔解决了“哈特难题”,让每一个人的收益和每一个人创造的市场价值成为完全一致的。

 

* 大型企业要想成功,只能靠你的企业文化。但企业文化一旦形成就很难改变。我们过去的成功是因为执行力文化,而“人单合一”模式恰恰和执行力矛盾。

我们有很多中高层管理者说:我执行得很好,不过你让我创业,我真的不会。实际上,如果你想干,你会找一个办法;如果你不想干,你会找一个理由。

 

02、“我们不应该做企业,应该做平台”

 

* 互联网时代,不是大到不能倒,而是大到容易倒。所以我认为不应该做企业,只应该做平台,也就是网络化组织。

 

* 什么是战略?战略就是永远寻找第二曲线,而不是加强现有状态。

 

* 只有小微公司才能面对市场的不确定性,以及用户的个性化需求。

* 将来的企业一定都是网络化组织,是互联网的节点,而不是自成体系。连上互联网,可能得到无限的资源;但脱离互联网,可能什么都不是。

* 传统经济中,要么你是品牌企业,要么你是为品牌代工的企业。而在网络经济中,要么你拥有平台,要么你为平台打工。

* 做成平台,需要具备两个条件:零摩擦参与和换边效应。

任何人,即使不是海尔的内部员工,也都可以畅通无阻地进入到平台上来;而在社群经济下,用户和资源的身份是可以互换的,比如,用户换边成为创业者。

 

03、用户也是企业当中的一员

 

* 整个家电还有没有出路?(传统模式)肯定是没有出路了。只能是从卖产品到获取终身用户,只能是社群经济。

 

* 企业的主要收入在外部而不在内部,就是社群。其中主要看社群规模有多大和社群成员的终身价值有多高。

 

* 什么是社群经济?

就是企业变成以社群为中心,和用户融合到一起,用户也是企业当中的一员。

04\打造与用户的终身关系

 

* 传统时代只是卖产品,顾客都是匿名的。

但互联网时代,你的用户一定是有名有姓、一定是交互的。用户有什么要求,我必须不断地迭代去满足,从而打造一种终身关系。

 

* 矩阵管理的问题在于,矩阵上的各方都听从其上级,而实际上应该是听从用户。

* 泰勒是科学管理,我们应该是用户管理;韦伯是科层组织,我们应该是网络组织。

* 大数据的本质是小数据,即有关用户个性化需求的数据。高效率之后必须解决高精度。

05\拜佛不如拜己

 

* 中国企业的朝圣路:先是GE,再是微软,随后是谷歌,现在是特斯拉。其实,拜佛不如拜己。

* 人生唯一确定的东西是死亡,唯一不确定的是哪天死。所以海德格尔讲“向终结而存在”。

企业也是一样,打完了油井,就要去开采新的油田,否则就会枯竭而死。

 

* 很多时候没有办法说一个做法是对还是不对。当时是对的,后来可能不对;当时不对的,长期来看又可能是对的。

关键看你要什么。凡事不能都听别人说。

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