海尔制、福田制、丰田制 管理模式比较


可以认为,企业管理范式所关注的在于企业的全流程要素,不仅是生产方式,其也探索着组织、管理、员工价值等种种问题。《“中国时代”的组织管理理论》一文中提出,福特、丰田、海尔三家企业代表着企业管理范式的三次革命。事实上,相较于同时代其他企业,福特、丰田与海尔的共同特点就在于探索着一套完整而有效的企业全流程制度,并依托这种独有的模式在各自的时代内追求卓越。

 

简观“企业”这一名词的发展历史,从16世纪的工场手工业开始,它便充斥着盈利、掠取、掌控这类激进式属性。人类社会不断向着文明迈进,封建制度的崩塌与资本主义原始积累的加速,同样促成着企业形态的转变。尤其在伴随着蒸汽机轰鸣的工业革命来临之际,大机器的普及不仅解放了人类的生产力,同样也解放了我们对于工厂企业制度的思索。

虽然封建社会下的强取豪夺已然不再,但随着19世纪30年代工厂制的建立,大规模的集中劳动与管制成为了日后企业公司的共性。这种文明下的“暴力”树立起了一个个企业帝国,虽然在企业发展的过程中不乏变革者,但大多仍停留在解决生产效率的问题上,自上而下的掌控未曾改变,自下而上的服从执行也没有改变。

福特制

“滴水不进”的流水线

企业的制度化随着泰勒的科层制理论而走向成熟,福特制应该说是最早实现企业高效率的范式,其核心在于将泰勒的科层制与流水线生产紧密结合到了一起。在这种生产组织方式与管理模式的影响下,福特制首先摆脱了原始科层制下的严密分隔生产工序,聚单归整将单个独立生产单位汇聚到了完整的生产流水线中。

福特制的运用让企业具备了大规模制造能力,也使得汽车从过去的奢侈品走向平价;更重要的是,福特关于生产工序串联的探索,同样推动了管理进入规模经济时代,大规模制造与集中分配的管控模式让企业变得愈发稳定。

福特制的流水线几乎是一种“滴水不漏”或者说“滴水不进”的串联模式,从生产方式上看,其强调的是分工有序、紧密衔接;从管理组织上看,福特制又是等级管理与强制性控制的典范。在福特制的影响下,20世纪初期的企业无一不拥有着强大的管控能力,追求着高效率的量产,以经济报酬激励着员工,而后在以企业为主导的市场中稳定有序发展。

丰田制

情感认同下的精益生产

福特制的范式虽然引领了一个时代,但过度机械化的流程管理与封闭组织让企业开始与时代相悖。且不说流水线下的企业只知生产而不知为谁生产的问题日益突出,单就堪称冰冷的管理方式就让员工与管理者之间产生了隔阂。

在这种时代背景下,以“精益生产”为核心的丰田制开始萌芽并日臻成熟。丰田制强调工人、技术人员和管理者实施团队合作,各管理主体不再固守传统僵化的劳动分工,而是通过柔性制造随时随地解决“无库存生产方式”中出现的各种问题。与此同时,丰田制优化了福特制当中一些“感性”的元素,例如在分工有序的基础上鼓励个人单位产生价值,亦或是开始探索顾客在生产中的价值与作用。

但最重要的是,丰田制对于员工价值的变革是有里程碑意义的。随着威廉·大内的《Z理论》诞生,丰田制将员工由福特制的“经济人”进化为“社会人”。社会人最大的特点是在适应及履行自己社会角色的过程中,逐渐认识自我。为此,丰田制下的企业也开始考虑适当放权,以增强员工的参与度。

在这种模式下,丰田用“高福利+情感认同”让员工与企业间产生了一种依附关系。从历史上看,丰田制对于福特制的超前,有很大原因来源于日本封建时代武士与大名间的附属传统,这种传统造就了下层阶级对上层掌控者强大的精神依赖,也确实影响了现代企业在人的自我意识方面的探索。获得情感认同后的员工无疑为企业注入了新的活力,于是在丰田制时代,面对着高不确定性及超常规的市场竞争,丰田能够更快速地实现多品种大批量生产,满足市场的多样化需求。

丰田制让日本的企业管理范式走向世界舞台,但这并不代表其就是无懈可击的。鲁思·本尼迪克特在《菊与刀》这本书中最核心的观点就是日本人拥有一种极为特殊的矛盾性格,他们渴望获得认同并实现自我,但又善于循规蹈矩,安于被管控。这种矛盾其实深刻地反应在了丰田制当中,其虽然尝试激发员工自主性,但本质的诉求却是为了让员工更好的为企业工作。

丰田制对于人性的研究是积极的,但不是深刻的。丰田制并未改变福特科层制的本质,同时其对于市场的认知也仍是停留在企业为核心的基础上。于是在互联网时代,我们看到了太多的高福利企业江河日下,从柯达、诺基亚,到雅虎、微软。我想这种原因在于这类企业忽视了“人”的另一个属性,也就是用户价值。

海尔制

向死而生的范式颠覆

在这个层面,海尔关于企业管理范式的探索展现其卓尔不群的一面。首先要说,在海尔创业过程中,“自杀重生”的状态是一直存在的,因此海尔制的探索,我倾向于定义为一个“向死而生”的过程。死并非是灭亡,而是意在实现全方位的颠覆,并获得新生。

用户价值,这是海尔制的核心。在这个维度下,海尔将新时代的市场需求定义为“用户体验+个性化定制”,并布局了互联工厂、COSMOPlat等模式,以实现大规模制造向大规模定制的转型。大规模定制在于高精度下的高效率,强调用户参与到生产消费全流程中,让制造出的产品都是有订单的产品,目前其生产不入库率达到69%。事实上,海尔制下的生产模式解决了“智造为谁”的问题,也彻底颠覆了传统企业追求产能的习惯。
在管理方面,海尔“人单合一”的模式开启了“人人创客”时代,这也是海尔制对于员工价值的全新认识。相较于丰田制的“认同企业”,海尔要求员工“认识自己”,继而自我创业。为此,海尔也通过“用户付薪”的方式让用户而非企业来为创业者付薪,创造用户价值多的人盈利,反之则被淘汰。于是海尔制内的人被称为“自主人”,他们不受企业管控,而是与市场直接交互,自组织、自驱动、自演进。

生产、管理与人性价值的颠覆,也彻底改变了海尔的组织形态。其打破了科层制的束缚,进而成为无边际的平台组织,并吸引全球一流资源进入,最终构成了一个共创共赢的生态圈。其实海尔制的组织形态是最具有向死而生的意味,因为它正尝试终结企业的形态,并重生为一个“城市生态”;其追求的不是做百年老店,而是要生生不息。

当然,实现全面颠覆的海尔制不会是企业管理范式的终点。就如同福特制与丰田制一样,海尔制亦是时代的产物。但向死而生的海尔给了我们一个启示,颠覆并非是西方企业的专属,不是福特,不是丰田,不是杰克·韦尔奇的GE,也不是稻盛和夫的京瓷,它可以来自于东方,来自于物联网时代的中国。

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