海尔搭建“赛马场”为每个员工营造创新空间


在艰难时期,企业要想获得生存下去的机会,唯一的办法就是保持一种始终面向外界的姿态。若想长期生存,仅有的途径就是要使人人竭尽全力,千方百计让下一代产品进入用户家中。

——美国管理学家约翰.多伊尔

海尔通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间,使每个员工成为自主创新的SBU,把集团总的战略落实到每一个人身上,从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好,逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理,让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间,为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。

只有创新,没有守业

鹿可以被狮子吃掉,但如果这只鹿年轻力壮,它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话,连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了,所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大,多么有力量,关键是看它的细胞有没有活力。

海尔企业创新文化的核心是创新观念,海尔的做法是:通过观念创新,带动制度创新,实现技术创新与产品创新,从而实现创造资源。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论,首先改变了公司上下对责任的观念,然后推行、实施80/20法则,配合全面质量管理,保证了海尔产品的高质量。

当前我国企业中,广泛存在着制度与文化两张皮的现象,只有采取广义企业文化观指导企业文化建设,才能避免这种后果。仅仅在观念上提倡创新并不难,很多企业都号称自己的企业精神也是创新,如何把企业文化中属于观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。

海尔文化的创新精神深深地熔铸在企业技术、产品、管理、服务、观念之中,深深扎根于企业经营管理和员工的日常行为中。

在技术研发上,海尔力争每个产品必须在行业内保持领先,督促企业所有员工不断实行创新。平均每天申报1.8个专利,1.5天出一个新产品。从建厂初期只生产一个型号的电冰箱,到现在可生产58个系列9200多种家电产品,囊括白色家电、黑色家电及米色家电,这里浓缩着海尔集团技术、产品创新发展的历程。

在组织结构重组上,在海尔业务流程再造的5年间,其组织机构按形势需要打破了40多次,重建40多次;提出了“持续创新就是天天和自己过不去”,“用户的难题是海尔创新的课题”,“先卖信誉、再卖产品”,“只有淡季思想,没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”等创新理念。海尔的业务流程再造,不仅是机构的再造,更有观念再造、知识再造。因此,在海尔文化发展的初期,海尔人的观念是“人人都管事,事事有人管”;而现在则是“人人都经营、事事都创新”。

明尼苏达矿业和制造公司,也就是人们说的3M公司至今被认为是一块创新的沃土,它起初是美国中西部一家看上去并不起眼的公司,坐落在明尼苏达州的乡村,后来却成为世界上最具创新精神的公司。

事实上,直到现在每年依旧有很多人来到3M公司,想看一看3M到底是如何创新的。3M公司总是竭尽地主之谊,特意安排时间和人员回答他们提出的问题。然而,尽管3M公司热情地招待了他们并回答了他们的问题,那些人还是满腹惆怅地失望而归。就如同国画界大师齐白石所说的:“学我者生,像我者死”一样,创新是无法复制的。曾经做过3M公司人力资源事务副总裁的迪克?利德斯塔德说:

“他们总想拿走一两件可以帮助他们创新的东西。他们都非常虔诚地倾听着,听我们说一些创新实例,如‘百分之十五规则’等。我们对他们说,培养一种使创新不断发生的环境实际上是最为重要的因素。随着谈话的深入进行,我们明白了他们想要的可以轻易拿走的东西是一些具体的做法或策略,但他们的希望落空了,因为他们拿走的是一张‘空白处方’。”

为什么会发生这样的事情呢?后来,欧内斯特.冈德林在《创新沃土:美国3M公司创新机制》一书中写道:

“创新并不是花点钱、吃片药或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样,在3M公司,创新是一种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说,3M公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的总体工作环境。据3M员工称,3M有一种特殊的创新生态机制,正是这种机制使3M每年研制出了大批令人眼花缭乱的产品。”

企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中,有两次企业文化的明显转变。1996年,海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造,并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中,张瑞敏写到:“从1998年我们又推进了一步,就是对市场链的流程再造,海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系,同事间都是上下级的关系,员工的要求是我的直接领导、上司对我好就可以了,满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理,企业员工每个人之间不仅是同事的关系,更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU(策略经营单位),这就是我们争取的一个目标,但并不是这么简单,如果说到2008年的话,每个人都能做到,就比较理想。从开始提出来,到最后做到,10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动,每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉,但如果这只鹿年轻力壮,它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话,连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了,所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大,多么有力量,关键是看它的细胞有没有活力。”

所以,海尔的文化是永远动态的,永远发展的,它的每一个细胞都蕴含着生机和活力,它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。

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