什么是海尔的“资源存折”?


资源存折,负债经营

资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来,实行负债性的自主经营,不仅有利于经营成果的量化,而且也能促使员工开源节流,为企业、为自己创造更多的利润。

无论是无形的资源还是有形的资源,都是有价值的,既然资源是有价值的,那么使用资源就是员工的负债。海尔认为每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源,企业将职工管辖范围内的所有资源提供给职工作为负债,在外部市场效应内部化后,每一个员工都应该追求达到最好的效益,必须通过经营使资源增值。如果达不到,就等于浪费了企业给职工的资源,就应该掏钱索赔,这就是负债经营的观念。比如说:一间会客室,日常的任何开支都是负债,只有让这个会议室达到一定的使用率,收支才能平衡。

在海尔每一个人都有自己的资产负债表,又称“三主经营资源存折”,它是员工的“个性化”收入,与企业以合同方式确定,这张表把每个员工当作一个盈亏单位,收入在资源存折上表现为正项,费用、成本等列支为负项,正负相抵,得出一个数,便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理,也有“贷方”和“借方”。贷方是企业,上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源;借方是员工,上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是,在企业中,每个人都占用了资源,如果创造的资源大于占用的资源,资源存折就是增值的,反之就是亏损的。

其简单的算式是:员工的收入=劳动力价格-损失+增值提成。只要输入自己的人码(考勤卡号),在这个存折上面就可看到自己每天的劳动创造和收入损益,由此把企业的损益表化为个人的损益表。

因此,在海尔没有发工资的说法,只有自己挣工资的可能。在工人岗位推行“岗位ABC等级”分配制度后,海尔将管理人员分为S、B、U三档,每一档中又根据市场大小分出3小档,共计9档;这9档又根据所经营市场风险程度分为大、中、小3级,共计27级。这样每一个管理人员都能在这“9档27级”找到自己的基本薪酬,再根据自己当月的损失价值和增值提成,就知道当月有多少收入。用海尔人的说法就是:“做好挣工钱,做坏赔料钱,创新增值赚提成。”以一个发货经理为例,劳动力价格就是该岗位的竞标价格;损失对于他来说,当天的货如果没发出去,每台每天扣1元,发出去没有到达目的地,也要扣钱;增值提成是可以创新发挥的地方,如果提高了发货速度,降低了差错率,减少了发货成本,都可以按比例提成。

“资源存折”的具体实施方法是由计算机自动生成的:定单在系统中“流动”,每个经手的人都与定单相对应。每人有一个IC卡,想看自己的收入,通过终端系统自动取数,每时每刻都能知道自己的收入。例如,冰箱事业部“电子3E卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相连接,员工每生产一台冰箱时,扫描条码的信息都会同时传输到“电子3E卡”系统,系统就会自动乘上该员工的计件工资,其它如“质量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后,再扫描员工的个人条码,记录到系统内兑现。

“资源存折”的实施,不仅仅只是在工资收入上的透明化,更重要的是使人的思想和价值观发生改变。如果说从1998年到2003年海尔再造重点在组织业务流程,那么从2004年开始重点则是人的素质的再造、企业职能关系的再造。

资源存折”不是让职工整天算小账,而是规范了劳动关系,让每个员工都能最大限度地发挥资源。就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化,上级要成为下级的资源,下级可以向上级索赔。在海尔信息产品本部的发货经理李伟就曾向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔过50元钱。

陈永龙虽是李伟的上级,但按照“资源存折”的要求,他首先是李伟的“市场”,陈永龙与李伟的咬合关系是,前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了,影响了李伟的市场效果——货物直发率,所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮,因为“实行资源存折,我要按用户的要求去做才盈利,做得好坏由用户来评价,而不是我的上级”。

同样,如果因为定单不准确而带来了高库存消耗损失,就会使销售人员付出高额代价。因此,销售人员会将定单工作视为一项主项工作,在下定单前,认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通,直至达成一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金。同时,销售人员还要研究当地市场的特点,确定当地的主推产品及卖点,确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率,销售人员还要对行业的发展趋势进行研究,以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言,只有收到销售人员的定单,才能进行生产。因此,资源存折法使企业按定单进行生产,从而有利于企业零库存的形成,降低企业经营风险,提高企业对市场的反应速度。

因而,从上述过程可以看出,资源存折法对销售人员的激励有双重含义:第一,自我激励。因为在资源存折法的模式下,销售人员是作为经营者出现的,作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不能比拟的;第二,利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况,因此销售人员会最大限度地少用资源,最大限度地控制库存,保证定单的准确性,从而达到更高的经营业绩。

海尔的“资源存折”自从由洗衣机事业部率先实行后,迅速全面推开。开发、营销、生产、售后,包括法律、人力资源等部门,每个人都有了自己的“个性化”工资。资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来,实行负债性的自主经营,不仅有利于经营成果的量化,而且也能促使员工开源节流,为企业、为自己创造更多的利润。日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后,十分惊讶:“这种独创的集团一张财务报表变3万张‘资源存折’的做法,是对传统管理理论的突破。”

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