从发工资到挣工资


从发工资到挣工资

从企业发工资到员工挣利润,这不仅仅是名称上的变化,更重要的是企业和员工之间的关系有了本质的改变。企业员工心态的改变,由“要我做”变为“我要做”,提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。

很多人对公司员工的观念都是这样的,如果没有上班迟到、早退、或者旷工的现象,那么一个月下来,工资就会分文不少地装进员工的腰包,如果少一分钱员工们都会找领导质问:“凭什么扣我的工资?”但是却很少有人这么想:“我凭什么拿工资?”

如果顺着这样的思路想下去,如果你上班的结果是没有给企业创造出任何效益,或者说你创造出的效益远远低于企业给你提供的资源,那么企业还应该给你发工资吗?

为确定和发展长期竞争力,制定与市场水准相符的工资结构将有助于公司吸引和留住企业成功所需要的优秀人才。海尔的一切行动都围绕着订单进行,没有订单就没有目标,没有目标就没有工资,市场工资的依据就是市场目标,而市场增值额则体现了市场目标完成的程度,市场增值额应该有底数否决线,达不到这个底数就得否决,而不是简单的计划数折算比例;增值额也不是个人自报的,而是由一个公共的信息平台提供、并且由与其有市场制约关系的部门提供;下级完成的数量与上级不完全是汇总的关系,而是一种流程的关系、市场的关系。

海尔的SBU就是这样的机制,所有员工都必须找到自己的市场定位,明确自己的目标价值。他们要学会利用集团提供的资源平台为集团创造利润,从获得的利润增值中“挣工资”,在海尔从此再没有“发工资”的概念。SBU的市场链机制改变了员工的世界观,员工由企业的“发工资”变成了企业的“挣工资”,挣来的这个工资,我们称之为“市场工资”。员工的观念由“要我做”,变成了“我要做”。

“挣”工资意味着每个人的报酬是自己创造价值后应得的,而不是完成了领导安排的任务后企业给的钱,员工以前是以工作完成为准,而推行SBU以后就必须明白自己为企业创造了多少价值,做了什么、给谁做的、成本花了多少、收入多少、考核取决于SBU为市场创造的价值。

从企业发工资到员工挣利润,这不仅仅是名称上的变化,更重要的是企业和员工之间的关系有了本质的改变。企业员工心态的改变,由“要我做”变为“我要做”,提高了工作的积极性和主动经营的自觉性。

大多数员工在工作时都会追求一种成就感,这主要表现为有较高的薪水、得到晋升、拥有个人财富和个人成长等等。如果员工为企业的发展壮大做出了贡献而没有得到相应的报酬与重用,就会使士气低下,导致忠诚度的下降,更有甚者“另攀高枝”。即使他们留在企业,也不会像以前那样拼命的工作。在海尔,高素质、高技能就会获得高报酬,人才的价值在工资分配中得到了真正的体现,极大地调动了员工的生产积极性。同样在现代社会中,每个岗位都承担着一定的社会功能,都是一个SBU在社会分工中所扮演的一个角色,在现代社会中,职业不仅意味着掌握了谋生的手段,获得生活的来源,还意味着有了一个社会承认的正式身份,能够履行社会赋予的责任和义务,工作不仅仅是你自己的事情,也是社会发展的重要环节。整个社会好比是一条生产线,其中的任何一个环节出现问题,都会影响到整个生产线系统的运转。

薪酬是吸引、保留和激励企业员工的手段,是使企业经营成功的影响要素。SBU的提出,是对企业经营主体与员工经营个体之间传统关系的一种终结,经营主体提供发展平台,经营个体自我创造价值。每个员工成为一个自主经营的SBU以后,都会视自己为股东,像总裁一样思考,把自己的企业当成是自己的企业,这样的心态是自主管理的前提。

在日本的企业中,员工不愿意敲主管的门,因为他们有事不想麻烦主管,害怕主管认为自己无能,在美国的企业中,员工也不愿意敲主管的门,因为他们希望用自己的创意。这两种做法其实都是为了挑战自我、激发自我、依靠自我——一种自驱力的心理因素在起作用。

拥有自驱力的员工,不需要被监督和逼迫也能自觉地出色完成工作,是优秀的员工,也是能够让自己跑起来的员工。主动去了解自己应该做什么,然后主动积极地去完成,积极为公司着想,解决出现的问题,提前或超额完成任务。

前苏联心理学家科恩指出,历史证明“为自己”劳动和“为主人”劳动一向态度不同,农奴制农民的劳动生产率在做私活时总是大大高于服劳役,这不仅显示了对给主人干活不感兴趣,而且也是一种抗议,是为自己争取做人尊严的抗争,人要被迫做事,就必然会以不服从或不好好干来肯定自己的尊严。海尔的薪酬制度让员工把命运掌握在自己的手中,而不是取决于掌握生杀大权的管理人员的好恶。

在这里,没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短,只有技能、活力、创造精神和奉献精神,海尔CEO张瑞敏曾说SBU就是“我要干、我会干、我干好”。我要干,就是SBU主动抢目标,我会干,就是SBU具备会干的基本素质,我干好,就是SBU要用创新的思路完成市场目标,而且要有评判市场效果的标准。

靠制度强制推行的不是真正的SBU经营。海尔的SBU机制可以使员工明确自己工作的责任和意义,并永远保持一种自动自发的工作态度,为自己的行为负责,这是那些成就大业之人和凡事得过且过之人的最根本区别。在这样的工作氛围里,每个人都自觉去创新,自觉地满足用户的需求,把每个人的潜能和创造性在这种氛围中最大限度地发挥出来。简而言之,就是实现两个最大化,一是员工创新空间的最大化,一是用户满意的最大化。这种氛围就是SBU经营的境界——没有管理,人人都是经营者。

海尔一直把分配工作列为人力资源管理工作的重中之重,提出“所有出现的问题都是分配问题”的观点,在集团内部形成了各单位、各部门一把手亲自抓分配的良好氛围。也正是有了这种良好的氛围,海尔集团才形成了一套富有特色的薪酬管理制度,这套制度对于充分调动广大员工的积极性和创造性,挖掘员工潜能,确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。

明明白白拿工资

通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现,通过触摸屏自动查询,通过查看对应平台实现自动培训,企业内所有经营活动都能够以货币的形式结算,最终实现了“人人都是经营者”的员工自主经营目的。

SBU经营的特征之一就是自负盈亏,要求每个人的收入与订单即市场效果直接挂钩,也就是说,在分配上,要遵循彻底的成果主义——根据成果拿报酬。这种分配模式是一种完全市场化的分配模式,与以往的计划工资、岗位工资都不同。

当海尔发展成多元化的集团公司后,薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式,实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。

科技人员实行科研承包制,营销人员实行年薪制和提成工资制,生产人员实行计件工资制,辅助人员则实行薪点工资制。

海尔工资分档次发放,岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资 国家补贴=工资总额。每月无奖金,年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩,科研人员按市场效益和科研成果进行奖励,销售人员如果是外聘的推销员,收入和推销的成果挂钩。

下面介绍一下海尔的SBU市场工资收入计算模型:

在海尔,采用了市场工资计算方法。

按照市场工资计算方法,SBU收入=劳动力价格-损失 增值。

其中:

劳动力价格:以市场参考价作为竞标底价,允许竞争,但A/B/C(高价位/中价位/低价位)都有封顶价。

损失:包括三部分

库存=应卖-实卖,库存损失按照X元/台乘以天数兑现,X天内追回后可弥补,X天后全额买单(不同岗位不同方法)。

应收账款=应回结果-实回结果,应收账款损失按照X元/台乘以天数兑现,X天内追回后可弥补,X天后按照原值的X%每天买单,X天后全额买单(不同岗位不同方法)。

不良品损失=质量损失,全额即时买单。

增值提成:依靠创新创造的价值提成,含提速、提值、提效、降费、社会化等的提成。

备注:

当收入低于基本生活费时,只发基本生活费,但只有三次机会(警示、培训、整改),机会消失就下岗。

SBU没有奖罚,只有盈亏,因为是自己经营,企业给你挣钱的空间,就看你自己如何施展身手了。

收入计算应注意以下几点:

1. 将每个员工或者每个岗位作为一个独立核算的单位,进行利润的测算。

2. 将盈利的统计细分到每天,将费用的使用细分到每个员工的每个项目。

3. 所有子卡利润之和就是公司母卡的利润合计,所有员工的SBU汇聚成整个公司的SBU。收入计算如下:(单位:元)

销售单价4000

材料成本3200

制造费用50

物耗120

广告费160

运费40

售后维修费70

办公费60

单台利润300(4000-3200-50-120-160-40-70-60)

个人收入3000(300×1000×1%)
海尔开始实施这种工资模式从小三角开始。所谓小三角,海尔的解释是:如果我们把企业看成一个大三角,那么,它是由无数个小三角组成的。任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点,形成样板力量,然后复制到其它小三角。到了2003年9月,海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资,试点时间虽然不长,但反响却很强烈。

在商流推进部试点时,使得市场目标的唯一性开始突出。太原工贸公司空调经理在实施市场工资以前,目标不明确,又抓销量,又抓回款发货,部分职能与区域经理重合。由于职能不明确,与其它部门经理产生了都负责又都不负责的相互依赖的现象,不但效率很低,而且工作较乱,导致销量上不去,且回款发货不见成效。

自从2003年8月开始实施市场工资以来,经理专抓销量,考核目标直接与销量挂钩,由于市场目标单一明确,他有更多的精力搞一些适合当地化的推介活动,使得市场效果明显提高,发货量当月就提高了10%。

在设备事业部试点时,彰显了市场工资的合理性。以前,设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”,而设备科长和设备处长的指标,却确定有“停机率”,于是造成了岗位之间的考核不平衡,也导致了工资分配的不合理性。于是,设备事业部把所有设备管理人员的停机时考核指标也同维修工一样,定为零,并设定了不降低就否决的市场增值否决线,使市场工资完善合理。

通过试点,管理人员积极性和责任心进一步提升,大家都围绕着零停机率进行创新,体现了很好的市场效果。实行市场工资后,效果明显,停机时实现了整合以来的最低点,降低了15.9%,大部分设备实现了零停机。

在空调事业部推行试点时,使得市场效果的真实性开始加强。过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定,体现不出检验处的市场——最终产品质量的好坏,对工资的影响。

自从检验处实施市场工资以后,就大不相同了。员工王明宽对此深有感触,他和同事的工资直接由一次下线合格率决定。而一次下线合格率,谁说了算呢?以前是检验员自己。工序中检出的问题少了,一次下线合格率也就提高了。但是,由于这种工资分配方法缺少一个共用的信息平台,且牵扯到检验员的切身利益,因而,这种合格率是不真实的。实行市场工资后,检验处将共用信息平台完善起来,工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算,而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市场效果的真实性大大提高了。
海尔给每个员工搭建自主经营的平台,给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现,通过触摸屏自动查询,通过查看对应平台实现自动培训,企业内所有经营活动都能够以货币的形式结算,最终实现了“人人都是经营者”的员工自主经营目的。

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