海尔的新木桶理论


木桶新论

共同愿景的核心就是要达到价值观的高度认同,就是要使员工把企业愿景与个人愿景融为一体,实现企业愿景就是实现他个人的愿景,为了实现共同的愿景,员工甘愿为实现企业大的愿景而付出,实现他个人的人生价值,彼此内化。

 张瑞敏改造并创新了管理上的一个著名的木桶理论:一只木桶盛水量的多少,受木板的长度、木桶的围度和每块木板间的紧密度三方面的影响。张瑞敏在多年的管理实践中,总结出了这样一个新的道理:倘若每块木板之间不能严丝合缝、咬合紧密,即使桶的外围再高再大,桶内的水也会从细小的缝隙里慢慢向外渗透出来。

就企业而言,其成长速度和营运水平,与团队成员之间是否团结进取息息相关。一个企业就是一个团队,如果一个团队没有了团结拼搏精神,缺乏向心力,必然导致个人主义思想蔓延,成为一盘散沙的团队;没有向心力很难想象会有战斗力,当团队成员失去“向心”力时,木桶的缝隙就出来了,水就会从缝隙中渗出,从而“基础不牢,地动山摇”,再好的理想规划也难以实现,再好的制度措施也难以落实,更不用说攻克道道难关,争创一流了。

那么,如何才能建立具有强大凝聚力和向心力的高效团队呢?那就需要建立一个企业与员工都能够接受的共同愿景。共同愿景不是凭空想象或者闭门造车而来的,真正的共同愿景,是所有团队成员对这个愿景有一种感情上的联系,有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立,是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题,我为什么要待在这里?我能够看到什么目标?我能够为自己制定什么目标?只有个人愿望是不够的,还要与团队每个成员都有一个共同的愿望,一起进行深入思考,最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来,不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情,建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。

海尔不断地对员工进行共同愿景教育,他们认为愿景是最强的凝聚力,从海尔创业初期,海尔就定下了进入世界500强企业,成为中国的世界名牌的宏伟目标,张瑞敏说:“对于中国而言,我们最需要的就是世界级品牌,所以海尔的目标就是成为一个世界级品牌。因为加入WTO后,海尔参与全球竞争需要它,中华民族的伟大复兴需要它,中国的繁荣富强需要它!”在这一宏伟目标的指引下,海尔的每一位员工都充满激情、兢兢业业、使海尔越来越接近这一目标。

因而,共同愿景的核心就是要达到价值观的高度认同,就是要使员工把企业愿景与个人愿景融为一体,实现企业愿景就是实现他个人的愿景,为了实现共同的愿景,员工甘愿为实现企业大的愿景而付出,实现他个人的人生价值,彼此内化。达到这一点了,员工的凝聚力就高度增强了。这是最深的凝聚力。所以企业都要有自己发展的长远愿景,并且还要得到员工的普遍认同,向一个方向努力,企业才能成功。

从某种角度上说,建立一个共同愿景的过程,其实就是团队成员之间讨论和交流的过程,这个过程就是人与人之间进行互动,真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景,这是提高团队凝聚力的最佳途径。

沃尔玛公司重视员工与领导、员工与员工之间信息的沟通和交流,提出并贯彻门户开放政策,即员工任何时间、地点只要有想法或者意见,都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通,并且不必担心受到报复。任何管理层人员如果借“门户开放”政策而实施个人的打击报复,将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权,为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通,大到年度股东大会,小至简单的电话会谈,公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权,与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况,才会产生责任感和参与感。员工意识到了自己在公司里的重要性,才会努力取得更好的成绩。

共同愿景是建立在个人愿景基础之上的,体现出组织成员共同的价值观念。个人愿景的力量则来源于个人对愿景的深度关切,而共同愿景的力量则来源于共同的关切,所以发展个人愿景,形成共同愿景,实现组织愿景,这样才能发挥出巨大的创造力。

也因此,海尔公司神奇般的崛起和茁壮成长,得益于它的统军人物张瑞敏给海尔人定下的美好愿景对海尔每位员工强大的激励作用。而对于企业来说,一个优秀的团队意味着什么?共同愿景引领下的团队凝聚力,可以把企业带到永续经营的高尚境界。

愿景的哲学意义建立在“你想成为什么,所以你能成为什么”,而不是“你能成为什么,所以你想成为什么”。对于一个企业来说,一支拥有伟大愿景的团结队伍,一个协作的团队,是其在激烈的市场竞争中取胜和实现永续经营的基础。企业要让每一个员工都能领悟到团队精神的魅力,首要的工作就是培育他们的集体共同愿景。一个没有愿景的员工不会成为优秀的员工,一个没有愿景的团队是没有希望的团队。如果一个员工没有共同的愿景,即使有千万种规章制度或要求,他也可能不会把自己的工作做得完美,他可能会对企业提出的某些要求不理解,或认为是多余而觉得厌倦、麻烦。

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