海尔OEC日日清工作法


“日清控制”表现在企业经营管理上分三个层次,即经营决策的日清、职能管理层的日清、生产作业层日清,且各有不同侧重点,但在实际运行中,则要求各部门、各层次必须环环相扣,上下衔接,左右协调,因而构成了一个动态循环体系,使日清控制工作持之以恒,日复一日地进行下去,成为员工进行自我管理的一种自觉行为。

海尔创业至今从无到有,从小到大,发展史虽然只有十年,但管理经验却很多,其中最具特色、最有成效的就是他们1991年创造并开始实施,后来又在实践过程中不断创新,逐步提炼、充实与发展的“日日清工作法”。

对于“OEC”,海尔人只是把它视作其企业内部管理体系的一个代号。从以上各方面可以看出,“OEC管理”的主要内涵,就是贯穿在企业各项工作中的“日事、日毕、日清”制度。因而,海尔人又将OEC管理称作“日日清工作法”。

“日清控制”表现在企业经营管理上分三个层次,即经营决策的日清、职能管理层的日清、生产作业层日清,且各有不同侧重点,但在实际运行中,则要求各部门、各层次必须环环相扣,上下衔接,左右协调,因而构成了一个动态循环体系,使日清控制工作持之以恒,日复一日地进行下去,成为员工进行自我管理的一种自觉行为。

“日日清”的具体内容分为区域(生产作业现场)日清和职能日清。

区域日清主要包括七项内容,即:

(1)质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人,所得红、黄质量价值券等情况进行清理。

(2)工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件(产品)指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。

(3)设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。

(4)物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。

(5)生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。

(6)文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。

(7)劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。

上述七项日清内容,是在各职能人员控制的基础上,由区域上的员工进行清理,并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是:各生产作业现场七项内容的受控状况;发生问题的原因及责任分析;员工当天工资收入测算。

职能日清,是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分:一是生产作业现场,按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理,对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。

“5W3H1S”是:

(1)WHAT:何项工作发生了何问题

(2)WHERE:问题发生在何地

(3)WHEN:问题发生在何时

(4)WHO:问题的责任者

(5)WHY:发生问题的原因

(6)HOW MANY:同类问题有多少

(7)HOW MUCH COST:造成多大损失

(8)HOW:如何解决

(9)SAFETY:有无安全注意事项

二是各职能部门的工作人员,按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理,填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是:找出问题的原因及改进措施;分析责任;变例外因素为例行因素;测算职能人员的工资类别。

“日日清”的具体运行步骤分为三段九步:

第一段包含三个步骤:

(1)召开班前会,明确当天的目标及要求。

(2)按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产,职能系统针对七项日清,按“5W3H1S”的要求,从事瞬间控制。

(3)填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。

第二段,即班后清理,分五步,按组织体系进行纵向清理。

(4)自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理,生产岗位填写“3E”卡交班组长,管理岗位填写日清工作记录交科(处)长。

(5)考核。由班组长根据对一天内每人各方面情况的掌握进行考核确认,然后报车间主任。

(6)审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握,复核各班组的“3E”卡,确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。

(7)分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”,登记分厂日清台账,并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”,并将当天职能分管工作出现的问题,解决的措施,遗留的问题,拟采取的办法汇总报公司副总经理。

(8)公司副总经理复审后签署意见和建议,反馈各管理者,并汇总报总经理。

第三段为整改制,即:

(9)由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析,在提出解决措施的基础上,制定和完善相应的管理制度,提高薄弱环节的目标水平,并作为下一循环的依据。

正是由于这种独创性的管理模式,海尔生产管理取得了巨大的成效:任何人参观海尔的生产厂房时,都会感受到海尔追求卓越的作风。一个最好的体系是生产现场的管理。这个企业的现场管理水平之高令人叫绝。厂区内每一块玻璃都擦得一干二净,地板亮得像面镜子,机器设备无一丝灰尘;人们穿一色淡蓝海尔服,在岗位上聚精会神,见面时轻声示意,车间里只听见机器响动,产品一台接一台上上下下,不闻任何喧哗、噪动。日本一家公司准备在大陆投资时,在考察了国内60多个工厂后,拍板与海尔合作。事后,日本这家公司的老板说了一个极简单的原因:他在参观海尔公司的生产线时,趁人不注意摸了一下备用的模具,竟未见一丝灰尘,就凭这一点,日本老板用没沾灰尘的手与海尔签了合同。

两位企业业务流程的研究者J?佩帕德和P?罗兰说:“很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点,那么问题一定就会出现。”丰田在此是一个好例子。20世纪50年代,丰田公司彻底改造它的汽车制造方式时,为其生产系统定下了三个主要目标,即质量尽量高,成本尽量低,时间尽量短。从那时起,它就一直在为实现这些目标进行着不懈的努力。今天,丰田已经成功地做到在这三个方面遥遥领先于它的对手。这样的成功有许多原因,并不都与生产系统的设计和管理有关,但毫无疑问,它们是起了关键作用的。

张瑞敏曾借用美国一位管理学家的话来阐述OEC模式的核心思想。这位美国人认为,企业该在任何时候都没有激动人心的事情发生。张瑞敏认为,企业运行过程中时时处于正常,才可能没有激动人心的事发生,而这只有通过每个瞬间都进行严格控制才可能实现。

哈佛观点:让你的员工都创新

安德烈亚:“没有英雄的国家是个不幸的国家。”

伽利略:“不。需要英雄的国家才是不幸的国家。”

——二十世纪德国最伟大的戏剧家布莱希特《伽利略传》

伽利略说得对。在每一个员工都敢说真话,做实事的企业中,权威的树立并不是最重要的。从政治家到企业家,失败常缘于被众人的期待架空。权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事,但如果过于集中在一个人的手中,很大可能会造成独断专制的后果,同时还会压制所有下属的个人创造力,限制了更出色的决策、建议的采纳。

权威机构的研究表明,员工满意度每提高3个百分点,企业的顾客满意度将提高5个百分点;员工满意度达到80%的公司,平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。那么,如何才能让员工满意呢?答案是,放手让他们自己去干,调动他们的能动性。精明的企业善于利用无形的手段来调动员工的积极性,确确实实把员工的发展置于非常重要的地位,给予他们创新和发挥的广阔空间。员工最喜欢的就是能够给他们授权赋能的公司。惠普负责桌面电脑的美国市场经理马克?博格说:“对我们来说,授权意味着不必由管理人员做每一项决策,而是让基层员工做出正确的决定。”

在20世纪80年代,哈佛商学院的学者们就已经充分论证:授权是成功管理和领导的因素,但是管理人员们都急于在企业的晋升阶梯上不断爬升,宁愿每天工作12小时以上,也不愿授权让其他人来干,以避免别人分享自己的成功,甚至架空自己的权利。在企业裁员的过程中,授权管理还可能被看成是软弱的表现。

20世纪90年代,这种态度发生了改变,授权不再是管理人员偶尔的宽容,而逐渐成为一种必需——授权的时代来临了。在知识与信息时代已悄悄降临的今天,企业效益的来源和发生,既不是来自组织内部资本投入的生产能力,也不是来自于组织外部的顾客满意程度,而是来自于今天我们经常谈论的、司空见惯的“知识”。知识只能来自于个体,个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师德鲁克所说,在“知识社会”里,是知识的运用者和制造者,而不是传统的“资本家”的投资,才是经济增长的原动力。事实上,早在半个世纪前,美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛,就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只占1/8。

过去,人们通常会说,个人是因为存在于组织中,才因此有了个人成就。但是现在,这个次序被颠倒过来了,是个人巨大的知识贡献造就了组织成就,或者说,个人成就不再是依赖于组织而出现。企业组织成果的出现,也不再是依赖传统的人与人之间紧密无缝的衔接,而是取决于个体自身自由空间的大小;以知识为工作技能的知识工作者,他们的个人自由空间越大,他们贡献的成就可能就越大。

这个事实证明了一个结论:传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法,其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。这就意味着传统的权力或权威管理限制和强令个体执行的办法,将成为未来企业成果降低的最主要因素,而个体自由空间的大小,将成为决定组织成就的决定性因素。

“如果员工能成功完成公司的任务,定会信心十足地参与决策过程,”加德士石油马来西亚有限公司主席兼执行董事罗伯特?格雷戈里认为,“员工全情投入,企业当然能够繁荣昌盛。”如果企业赋予员工参与决策的权利,就会缩小员工与管理者的距离,员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥,积极性也随之高涨。这种全员参与决策的制度激发了员工潜力,为企业带来了巨大效益。参与决策制已在美国许多企业,以至世界各地使用和发展着,实践证明:一旦劳动力参与管理,生产效率将成倍提高,企业的发展将会获得强大的原动力。

让员工参与到企业的决策中来,将所有能够下放到基层的管理权限全部下放,对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见,这是管理者无论遇到什么困难,都可以得到员工的广泛支持,那种命令式的家长作风需要完全地排斥在外。

因此,管理者必须学会成功地下放权力,让每一位下属都有机会,都能为工作的完成做出贡献。授权并不表明会失控,只要经理人在一开始即已制定了明确的远景目标,并建立起明确的运作架构,在此架构下,授权赋能,让每个员工都有机会创新,可以成为企业向前飞驰的主要驱动力。

越来越多的企业组织在有效地改造自身,使组织变成工作团队的集合,由各种角色所构成的金字塔形的等级组织逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代。管理者唯一要做的事情,就是为个体创造出更大、更自由的个人空间,并由此获得个体的知识创造所带来的丰厚的贡献果实,他们不再被假定拥有一切答案,而是尽力给他人授权赋能,引导和协调员工,使他们去处理自己的问题。

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