海尔的本土化营销网络


本土化营销

国际市场的营销实践中流行着一句话:宁愿要一个第一流的经销商,第二流的市场;也不要第一流的市场,第二流的经销商。海尔找到了很好的经销商,并且也已经取得了非常好的业绩。可见,对渠道的了解和掌握是进入国外市场的首要工作。

企业要开展全球营销,还必须解决营销方式适应当地化问题,在产品开发、定价、分销渠道建设及促销方面采取本土化策略。海尔的全球化营销采用的是就是本土化的营销手段,因地制宜,利用当地经销商的渠道销售产品。

TCL2002年收购德国施耐德电器有限公司,就是为了利用其当地的用户和市场网络,进行营销渠道的拓展。再如施特劳斯公司在全球实施其广告策略时,只提供广告的粗略框架,不提供细节,“质量和斯特劳斯的美国特色”虽然在世界各地一成不变,但是在不同的国家却是采用了不同的方式表达这两个特点。这就是营销本土化思想的体现。

在中国国内海尔用了10多年的时间,独立建起了一整套非常严密完整的营销网络。在海外,海尔则采取了合资合作的方式,利用海外本土经销商原有的营销网络来销售海尔产品。

亚默瑞先生曾经担任过飞利浦白电和梅洛尼的销售总负责,具有40年的销售家电的经验,他就是海尔全球经销商之一。2001年海尔欧洲贸易公司成立后,亚默瑞荣任总裁。“一开始确实不太容易让人相信中国产品,但是我们首先必须要让进口商、分销商和零售商这些人相信和接受海尔的产品。由于我已经在欧洲市场上做了很多年,所以他们都很相信我。我在提供某个新产品的时候,他们也就相信其质量和信誉是可靠的,产品一旦进入市场就好办了。”

2001年由亚默瑞领导的海尔欧洲贸易公司完成了1.5亿美元的销售额。全球3000名经销商完成了7.3亿美元的销售额,海尔的全球营销网络已经形成。

国际市场的营销实践中流行着一句话:宁愿要一个第一流的经销商,第二流的市场;也不要第一流的市场,第二流的经销商。海尔找到了很好的经销商,并且也已经取得了非常好的业绩。可见,对渠道的了解和掌握是进入国外市场的首要工作。可口可乐分公司在进军日本市场时,由于不了解当地的分销渠道,在进入日本市场初期亏损严重,管理人员花了大量时间和精力了解了日本的渠道以后,可口可乐才在日本建立了高效营销队伍。
海尔用了4年多的时间建立了本土化的营销网络,共有4万多个营销网点和300多名经理人。这些经理人每年都举行年会,从青岛,到意大利,再到纽约,海尔全球经理人年会已经成了每年经销商交流和总结营销经验的聚会。迈克表示:交流非常重要,这样可以了解同行和业界的情况,可以了解市场和技术发展的状况,可以互相借鉴、了解对方的意向。

除了在本地的经销商身上下足功夫,海尔还致力于“构筑B2B、B2C全球营销网络”,海尔的这种营销网络,在网络经济时代不仅仅是销售产品,更重要的是通过这种网络,将消费者的需求付诸于现实,走在竞争对手的前面。网络营销渠道的建立,一方面,减少了大量的国际化营销成本,使产品迅速走向世界各地;另一方面,也使代理商走上专业化营销崛起之路。这对于缺少人才,迫切需要扩大国际市场需求,以及实施规模经销的企业营销是个可取的捷径。

海尔在认清自身与世界著名跨国公司的差距,海尔在资金、技术不具备优势的情况下,便以其管理优势形成的速度、灵活、高效作为自己的比较优势与之竞争,最终在世界家电市场占有一席之地。沃尔玛在进军中国市场时就采用了一种避实击虚的灵活的“三边战略”,就是从竞争不激烈的三边小镇设点,步步为营,积累在中国市场的经验,等条件成熟,再进入大城市。这一战略的实施,使沃尔玛避开了一开始进入中国市场时,与中国大型零售企业的正面交锋,从而避开锋芒,保存了实力,也赢得了声誉。

德国大众公司有名的市场开拓法就是实施区域市场战略。中国企业在进军海外市场时,可采用“点、线、面进入法”来实施这一战略。这一策略的内容是:企业在选定最后要进入的目标区域后,先占据一点,并在此点展开强有力的营销活动。其二,在第一点的营销活动取得相当成功后,再在目标区域选择第二点,第二点完成后便可形成营销网络的线。其三,在线形成后,再选第三点,此点能与第一、第二点形成目标区域的包围圈,这样营销面积便可形成。在面积形成后,企业便可向中心点推进,从而实现目标区域的全面进入。需要注意的是,企业在选点、线、面的同时要与竞争对手区别开。

国际市场是展示我国企业经济实力的大舞台,如何在经营战略上与国际接轨,是必须首先解决的现实课题。这里的关键就是要学习借鉴海尔等率先在国际市场上立住脚跟的营销渠道,学会趋于本土化的营销战略,把经营之妙定位于变与不变之间,使越来越多的“中国制造”在国际市场上叱咤风云。

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