什么是海尔的自主经营体?


什么是自主经营体呢?

海尔人自己独到的说法:

自主经营体机制需具备两个条件:一是矩阵组织;二是以人为索引的核算体系。每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标:端到端;同一目标;倒逼体系。这些自主经营体就如同“自组织”,不但能够迅速感知外界变化,发现和创造客户需求,而且能够不断修复价值目标,使其不偏离“客户需求”的最终目标。

1 端到端。

即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发,到满足客户的需求为止,即从客户端的需求到满足客户端的需求。

2 共同目标。

即产品部定下一个目标之后,如销量、销售额、利润等,这些目标不是个人的,它是所有团队成员共同的目标。按照共同的目标来满足客户需求,解决客户问题。

3 “倒逼”体系。

即将用户的要求作为目标,倒逼企业内部所有流程为:一线产品代表员工面对客户,将客户的难题和需求带给产品项目团队,项目团队共同来研究和解决客户问题,因此,要解决问题,员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务,形成领导为员工服务,员工为客户服务的倒三角体系。

另外还有一种说法就是“三自”:即自我创新、自我驱动、自我运转。

这种三自体系,说白了是要让产品项目组员工自己当家作主,成为小企业家,关注客户需求,关注组织管理,关注组织利益,某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。因此,对今天的海尔员工来说,他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革,他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。从一个被动的按照指令完成任务的“打工者”,到按照市场规则,通过自主经营,实现最大自我价值和最大企业价值“经营者”。

让员工当老板,员工与企业的关系,实际构成的是一种自主经营核算关系。海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。这三句话也就是说:海尔要在以客户为导向的市场前提下,用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而其中,“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力,“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理,而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制,让员工去承担风险,独立经营,培育经营风险意识和责任能力。

因此,海尔的这种人单合一自主经营体模式,它不仅仅是管理方式的创新,更是管理模式的革命,是对企业管理的颠覆!”

 

过去传统的层级管理,造成一个非常大的问题,不管什么指令传达时,时间都比较长,部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病,会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来,如果你为了防止出现问题,管得非常细,就把他们管死了;但如果放活,又会产生非常多的漏洞,这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体,大家结合起来为了一个共同的目标,共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话,对大家都有好处。

张瑞敏说,海尔目前在探索一个“自主经营体”(已于2010年全面推行,目前约有4000个“自主经营体”),期望建立一个像时钟一样的创新机制,让员工主动去创造客户价值,自主地核算投入产出。这是因为,时代在变,企业在变,内外两重因素逼迫海尔必须这样做。

从企业内部来看,海尔原来有几百人,而现在超过6万人,企业的快速发展会带来“大企业病”。由于企业过去的组织结构的层级管理模式,容易带来市场目标的缺失感,甚至出现扯皮现象。在信息化时代的外部条件来看,企业如果不直接面对市场,就会被用户所抛弃。

让员工做老板

对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说,“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。从此,葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份,实现从“总装工”到“小老板”的转变。

作为一个经营者(老板),葛炳涛的“盈利=业务收入-材料成本-加工费用-损失”。而要实现盈利目标,他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺,要减少浪费,要沟通经营体中的每一位成员,让每个成员都进入市场核算的体系。在他的眼里,物料消耗就不是一个个死的零件,而是一张张活的钞票了。无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失,对他来说,这当然是不可原谅的。

像葛炳涛一样,作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动(其实京瓷和大部分日企世界500强在日本本土早已实现了),全球海尔的5万员工,正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板(即:自主创新经营者)的变革。

 

员工怎样当老板?

确立新的核算关系:

让员工当老板,员工与企业的关系,则必须是一种自主经营的核算关系。海尔用三句话归纳了这种关系——“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”——海尔要在市场的法则下,用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而这其中,“留足利润”才能体现企业的竞争力,“挣够市场费用”才能谈得上市场经营,而“盈亏都归自己”则是一种全新的市场激励。

洗衣机事业部的线体经营者孙卫军讲了一个“1.5克胶水”的故事:在安装洗衣机的排水管时,按工序先要抹一圈密封胶水,而工艺指导书的规定是“每台洗衣机用胶水1.5克”,过去,并没有员工对此提出什么异议。而在推进生产线体经营之后,有员工马上反映:1.5克胶水到底是多少并不清楚,抹少了影响质量,而抹多了则是浪费。对此,孙卫国就必须想出一个办法,让员工抹胶水的时候恰好挤出1.5克。在这个经营体中,其实每个员工都开始自觉地从经营者的角度,实现自己经营效益的最大化。此所谓“花自己的钱、办自己的事,既讲成本也讲效果”。

拥有足够的资源:

让员工当老板,员工必须具备足够当老板的资源。这首先要颠覆过去的职能组织体系,颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制,上下级之间、每个部门之间都变成市场关系,相互是市场合同,基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门,都可以成为你的资源。

而海尔目前正在全力推进的,正是这样一个资源平台。其实,海尔“人单合一信息化日清”的本质,就是通过转变过去职能式的管理,帮助员工从打工者变成经营者。海尔并不是单纯将员工“抛入”市场的海洋,而是以一个帮助员工“赢”的资源机制,让每一个人都能取得成功。

一切无边界!

从2006年开始,海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动:本部长信息化日清培训班。实际上,这对于国内企业来说是一个既没有教材,也没有先例,更没有老师的培训行动,是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅:海尔的决策者们要通过这种悟道,找到有竞争力的市场项目,找到最佳的团队组合,找到速决速胜的动力,最终找到完成市场目标的突破口。

这是一种自上而下的全员创新动员行动。对承担着具体项目的海尔副总裁、本部长们(S级SBU)来说,挑战首先面对着他们。

为此,S级SBU要确立自己的战略目标,要围绕这一战略目标确定一系列有竞争力的项目,要围绕这些项目结成无边界的团队,要发动这些团队将不可能变成可能。

S级SBU首先要颠覆自己,将单一的管理职能变为服务职能,将单一的管理者转变为资源和服务提供者。从而打破企业内部资源之间的隔阂,让企业的内部资源能够围绕有竞争力的市场目标顺畅地流通。当然,他不再是分配目标,而是把目标还给员工;他不是安排项目,而是让自主经营体去“竞争”项目。他的工作重心就是要组建无边界的团队组织,他要建立一张资源网,从而使项目成功,最终经营出一批“老板”和以“老板”为核心的自主经营体。

海尔将这一全面“悟道“进程分为三个阶段。

C阶段:建基础体系,将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。

B阶段:提供资源平台——让每个人都有市场资源。

A阶段:每一位员工自主经营,成为老板——最终实现真正的“人单合一”。

这个过程,实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程,而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。

 

自主经营体在抵御2008金融危机中初见成效

在这次金融危机的冲击下,海尔的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已初显成效。在海尔员工中出现了一些主动核算投入产出、主动为客户创新的故事。比如:在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体,他们的责任就是发现该客户的需求,将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队,为当地客户创造有价值的手机。2008年,海尔向印度市场出口翻了一番多,(当地)海尔手机的销售收入增长了89%!

张瑞敏说,通过以上系统的创新,海尔在金融危机形势下依然健康向前发展。目前,海尔仍有持续的海外订单。2008年,海尔在海外市场的总体业绩提升了8%,其中“海外生产、海外销售”部分的增长超过20%。

《环球企业家》杂志评价:“张瑞敏再次吹响了管理变革的号角。海尔在去年实践的‘自主经营体’经营模式,让管理的‘正三角’变为‘倒三角’。过去一年海尔的变革成效明显:在总销售收入增长9%的情况下,净利润却获得前者8倍的增幅。千亿规模企业如何破解增长难题?海尔给出了答案。”

 

中国制造业需要软实力

这是一个“模式时代”,而不只是“产品时代”。只有成功的经营模式,才能突破产品本身的局限,让制造走向无限。张瑞敏和海尔深谙这一商业命题的内涵。

从24年前踏上塑造中国家电王国的道路,到1998年开始实施流程再造,直至今天在全球市场上从不停歇的创新,张瑞敏和海尔用自己不懈地探索,实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想:改变中国制造的命运,打造一个能带领中国企业走向世界的经营模式。

从本质上来说,“海尔制造”的所有精髓,不仅是制造让全球用户信赖的产品,而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的经营模式。因而,业界人士在评论海尔经营模式创新时认为,迄今为止,中国企业还没有一种成熟的经营模式,我们曾经追随西方商业哲学,但我们学到的不过是单纯的管理方式,而却无法去复制一种模式,这个模式需要我们自己去创造。因此,海尔的“自主经营体”模式创新不仅在改变着海尔,也将深刻影响着中国文化下的中国企业。

吸引学者们研究兴趣的,除了海尔对传统管理理论的突破,还有它自身追求经营创新带来的积极变化。

2009年,海尔集团实现利润34.9亿元,利润增幅是营业额增幅的10倍多,经营模式转型初见成效。2010年前三季度,这种良性发展的势头继续得到保持。库存周转和营运资金周转天数是衡量一个企业管理水平的重要指标,目前,海尔库存天数平均为5天,只有同行业的几分之一甚至十几分之一,应收周转天数为4天,另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期(CCC)达负的10天,营运资金周转天数甚至降到了负的十天。这样的指标不光在中国,在全世界都有不可比拟的竞争优势。

从管理创新到社会发明

张瑞敏目前孜孜以求的是在海尔打造无数的“自主经营体”。关于什么是自主经营体,海尔方面有很多说法。一个最常见的解释是“三准则”说,即是自主经营体有三条准则:端到端、同一目标、倒逼体系。“端到端”,指的是一线经理从客户的难题出发,到客户的需求满足为止,从客户端再到客户端。“同一目标”, 就是定下目标以后,它不是个人的,而是所有团队成员都要按照同一目标来满足用户需求。“倒逼体系”, 是指将用户的要求作为目标,倒逼海尔内部所有流程。另外一种说法就是所谓的“三自”,即自创新、自驱动、自运转,归根结底是自组织。

沃顿商学院管理学教授马歇尔?迈耶7月来到海尔,带着西方管理学的眼光,追问中国式的自主经营体的实质。他试图用公司的契约理论来分析,即把公司定义为一个一系列契约的结合体,契约可以发生在企业和外部市场之间,也可以发生在企业内部之间,其中起关键作用的是委托人和代理人之间的关系。迈耶教授在海尔有很多发现,比如自主经营体是一种竞标的方式,获胜者主要是通过更好的实现目标的路径和方案,然后再将这个目标和薪酬挂钩;又如自主经营体的评价指标,不是用销售来衡量,更多的是用市场份额、盈利来衡量,包括新产品开发,客户满意度等等。他最大的发现是,西方企业的委托-代理契约是静态的,一签就不再改变了;而在海尔的自主经营体模式下,契约却会经过多次动态调整,由此可以看出自主经营体不是一种简单的委托-代理关系。

按博弈论来看,委托-代理关系可以看作一种委托人与代理人之间的博弈:在第一阶段,委托人提供一种机制安排,具体形式可能是规则、契约、最终分配方案等。第二阶段则由代理人行动决策,决定是否接受这种机制;如果他拒绝,则什么都不会发生,而他若是接受机制,则进入第三阶段博弈:代理人在机制约束下选择对自己有利的行动。可是这却恰恰是张瑞敏企图规避的博弈:在企业当中“上有政策,下有对策”的非合作博弈,要么企业输,员工赢;要么企业赢,员工输,就是无法达致双赢。自主经营体所要做的,正是要把员工和企业的博弈,变成为了完成用户的需求,自己和自己的博弈。

所以张瑞敏对迈耶教授说:“海尔的自主经营体和和西方企业一个很大的不同,从本质上说,就是打造企业和用户之间的契约,用户需要什么,就必须满足什么,而不是没有用户的企业内部的相互之间的契约。换种说法,企业内部的契约,也是为了满足用户需求,和用户之间达到一种契约。我们是以用户为中心的企业,而西方企业是以企业为中心的企业。”这也是前述动态契约的内涵:所有的经营体必须根据用户的要求来改变。它不是服从于企业给它的指令,而是要服从用户的要求。

我不知道张瑞敏如此说法令遵循西方管理学脉络的迈耶教授豁然开朗了,还是更加糊涂了。照我看来,张瑞敏现在做的这件事情其实不纯粹是一个企业的管理创新,而是一种社会性发明,因为它牵涉到给员工自主空间,以满足他们更高的自我需求。这种社会性发明的目的,是建立一个能跟上时代、即时因应变迁的企业组织,不是只让员工每天很有纪律地准时上工、按需生产,而是更要让他们每天都能带着热情与想象力来工作。

如果说,此前企业的做法,更多地是硬性规定工作程序,强制员工执行,现在则是设计一套公开、公平的衡量方法,让人们可以免除过多的束缚,热情地投入工作并发挥其创意,同时又能让大家知道每个人的表现如何,从而达成某种程度的约束。这要靠赋予人们自由,让他们去自我管理那些会影响工作绩效的变数;对最终获利会有影响的变数,管理者都可以授权。一旦授权,让他们为自己的决定负责。只要能确保绩效衡量指标与员工的工作报酬相连结,公司制度清楚而透明,那么,一家企业将不需要太多的管理,从而达到“太上不知有之”的境界。

– 从分权到内部企业家

也许你会问:这样做和分权有什么区别呢?因为分权还是在等级制框架下进行的,只是对等级制组织的改善,而不是对它根本的打破。今天的大企业常常因规模而饱受折磨。由于企业变得如此庞大,经理人在作决策时,常常不具备有关所欲解决的问题的个人知识。而传统上应对这一情形的办法是分权。

不幸的是,单单依靠分权是不够的。在一个等级制组织中,晋升可能来自对老板的忠诚和政治技巧。勇气,创意,以及观察明显但却被忽视的事实的能力,不一定能导致成功。在此情况下,大企业所需要的并非更多的半独立的部门,而是某种存在于组织内部的行事形近市场企业的企业家。

在这个意义上,我更愿意把海尔目前的这套做法,叫做“内部企业家”。它不仅针对个体而言,也和企业的生产率和响应性息息相关。并且,如上所说,我还认为,这种开展商业的新方法具有极其重要的意义,堪称某种社会发明。

归根结底,大型多部门工业公司本身就是一种社会发明。没有这种组织形式,我们很难想象今日世界的工业化程度。然而,不论大公司如何成功地组织了复杂的生产和分销活动,它们失败的迹象已随处可寻。它们脱离现实,更多地对自己的需求而不是对变化了的时代作出反应,裙带关系和企业政治猖獗,惯性和盲目成为难以治愈的痼疾。

另一方面,企业家除了自己和企业的服务对象以外,不需要取悦于他人,而更多的是个人的努力和担当。这种个人化取向不仅不是一种限制,反而可以导向新生意的产生和新生意方式的浮现。在企业当中为这样的企业家腾出空间,是解决大企业病的良方。

海尔的自主经营体,压力不光来自外部市场,还来自内部竞争,这样就培养了企业内部的企业家精神。海尔的探索的价值在于,还从来没有看到一个大规模公司采用这种模式。在西方,也有所谓内部创业战略,指的是企业在日常运营之外,专门组织一个团队,让其像企业家一样运作,以开发一个新产品或者创设某项新业务。而海尔的自主经营体,则是要在整个公司内部创造员工的企业家精神,并由此打造企业的“倒三角”组织结构。

这种自主经营体,从开始提出到现在,已经由自主管理团队越来越向独立公司演变。张瑞敏希望这些自主经营体不仅能够独立地去发现市场的需求,迅速地作出反应,还能够创造需求;而且,它们逐渐拥有自己的用人权,自己的分配权,自己独立核算的报表。海尔目前在做的实验是,在某些地区,根据“人/区/客”(即员工/区域/客户资源)三要素,组成相关的团队,其中既有市场营销人员,也有开发人员,共同把这个地区的用户需求彻底开发出来。需求开发出来以后,直接与产品线对接,以用户资源交换产品资源。这就彻底颠覆了旧日的销售逻辑:过去销售队伍是看今年完成了多少万,明年要提高百分之多少,为了完成承诺指标,常常以压货为己任;现在的思路则是,看这个地区人口若干、GDP多少、家电更新换代率几何,根据这些测算出该地区的家电消费量,并决定其中海尔的占有率要达到多高。这就把团队的所有目标集中在一个地方:怎样才能获取更多的用户资源?在市场驱动的情况下,海尔发现自己面临的,决不是一个同比增长的世界,而是十倍速的发展空间。

对于海尔的后台职能部门而言,这种地区经营体在某种意义上来说是一个触角,马上连接所有的职能部门并带动它们的转变,原来的财务、人力、PSI流程等等都要和它融合起来。张瑞敏形象地把这样的经营体比作大树的枝子,它永远来自于树干,不会是孤立的,因为如果孤立就变成一束插花了,一时挺好看,过一段时间肯定枯萎。所以,原来的职能部门要融合进入自主经营体,要提供资源把自己由后台变为前台。最后,当一个个自主经营体形成联合关系,海尔的组织结构就变成了一个矩阵结构,这个矩阵结构就像一张网一样互相交织起来,但是都服从纲的目标。

– 从执行力到创造力

“执行力”在中国制造业企业当中,曾经是一个富有魔力的词汇。“鸿海的文化,是有严厉执行力,又有高度激励。”富士康科技集团副总裁程天纵曾对记者这样说。从富士康离职的前主管青桐称自己对富士康的企业文化的理解就三个字:执行力。

在富士康,强调效率和执行力的氛围始终非常浓厚。生产开始之前,富士康工厂会放国歌,里面唱道:“起来,起来,起来,我们万众一心……”郭台铭的口号“一定要达到目标,除非太阳不再升起”和“重视效率分分秒秒”写在工厂的墙上。

无独有偶,和富士康是竞争对手的王传福说过:“在比亚迪,人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人,高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用。”

郭台铭和王传福有些什么共同点?他们信奉同一种动机哲学:没有人不爱好胡萝卜而恐惧大棒。面对这两样东西,人们会作出精明的反应,其行为依附于一系列刺激和外在的奖励。信奉这种哲学的人认为,不存在什么因热爱而去做的事情,或者是因为认定某样东西是对的而去尝试的情形。他们甚至把企业社会责任都看作某种自利行为的伪装。

而与这种哲学截然相反的一种认识是,虽然承认人类趋利避害的本能,但坚持人之所以为人,是因为其渴望归属感,渴望意义,渴望伟大的爱情或是新生的婴儿所带来的那种福佑。今日世界的最大机会在于,通过社会发明让人们过上能够充分实现自身潜力的生活。每个人都有行善、洞察、创造、示爱和工作的巨大潜力。眼下,这种潜力被大型的等级制组织深深限制。内部企业家的出现,是迈向解放的个体、组织和社会的重大步骤,是为了让众人得以运用自己的潜力建设更饱满、更具意义、更丰沛和更有创造力的生活。

张瑞敏有一句名言:“企业说到家就是人,管理说到家就是借力。”由此观之,海尔的管理转型预示着一个伟大的转变:从执行力到创造力的转变。换句话说,就是不能够把员工纯粹视为一种执行的工具,而是要给他更大的空间,让他自己有自我发展的自主性存在,不仅是自给自足,也跟他人联合形成这种自足。在新的环境下,如果说执行力还有它的道理,那也必定如张瑞敏所说,“不是靠上级一级级下来的执行力,而是靠你怎么去执行用户的要求”。

员工一旦获得了创造力,企业将得以变成自主经营体的联合体,一个200亿美金的一个大公司,能够分解为4000个自主经营体组成的复杂组织。这些自主经营体不但是为了实现客户的目标、市场的目标,同时还得实现其自设的目标,企业家精神因而完美扩散到整个组织当中。

海尔的探索会不会产生问题呢?目前来看,它所面临的挑战是一系列的:比如,自主经营体在市场团队里最容易推动和执行,但是在产品企划和研发团队里面,能否同样运转自如?客户的需求,包括收入和成本是最容易发现、也最容易衡量的,然而那些非财务的指标,比如创新,又该如何确定?如何创造性地管理企业的知识型人才?在这一领域,机械的外部控制没有多大效用,需要的是个人的主观能动性、现场决策的本能以及边界清晰的自我约束。还有,作为一个国际化大企业,目前的自主经营体模式能否在海外复制?给个人的空间和集团总的战略能否很好地结合起来?

归根结底,海尔会遇到两个问题,但实际上也可视作一个问题:一是怎样赋予创造力强的员工他们所要求的独立,与此同时又让他们不致罔顾企业的需要。二是如何令企业更加有能力迅速而敏感地对社会的要求作出回应。解决这些问题需要建立一套体系,允许经过选择的员工在企业内部拥有类似社会中的企业家的那种地位,既给予这些员工独立,又让他们符合企业总体的技术、财务和信息目标。

这也将考验企业领导人的气度和胸怀。内部企业家的地位当然要由这些员工自己挣得,但一旦他们通过了考验,领导人就必须允许他们拥有独立行事的权力。这种权力是不能用企业原有的约束去限制的,唯其如此,独立的企业家精神才会在企业内部茁壮成长,而这也是内部企业家体系建立的初衷。

随着这种体系的成熟,内部企业家会遍布企业,取代当下企业中众多的效率低下、不如人意的功能,然而也需牢记,新的释放出来的能量会为中央式控制造成新问题,从而呼唤新的组织方式。

– 20年后的期待

我怀着浓厚的兴趣观察海尔的实验,希望海尔成为中国企业管理创新的典范。然而我知道这要靠历史来证明。海尔可能犯错误,一如它此前的探索也曾遭遇挫折一样。但我深信,海尔正在世界范围内引领新的管理思潮。

美国管理学者加里?哈默曾经有个断言:新管理思潮的扩散,通常需要20~25年。对美国大汽车厂而言,他们花了差不多25年,才真正了解丰田式管理的优越。还有六个西格马,也差不多在1980年代中期就发明了,一直到20年后才在全球成为经典的管理工具。

20年后的竞争致胜关键,不是产业科技,不是战略,而是我们如何领导、组织、筹划一个企业,如何配置资源。管理和组织的创新,就像是科技的创新,需要长时间酝酿;而最大困难在于:企业管理者对原有范式、操作方式的依恋不舍。每次到企业演讲管理创新的主张,总会遇到一些公司经理人说,我们知道挑战很艰巨,我们也喜欢新的思考方向,但是我们还是不能创新。还有一些公司说,如果已有成功的公司可以示范给我们看,保证可以成功,我们就可以来研究如何一步一步做出来。

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