每个人都成为自己的CEO


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每个人都成为自己的CEO

如果说C2B聚合了消费者的需求,以销定产让海尔可以进行高效的供应链组织,那么这一切得以实施的前提源于海尔2006年就推行的“人单合一双赢”模式。

什么是“人单合一双赢”模式?“人”是指员工,“单”指的是市场目标,不是狭义的订单,而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体,而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时,体现出自身的价值。

在这个理论下,海尔的组织结构从“正三角”变成了“倒三角”。在传统企业,是层层下达命令,层层向上汇报。而海尔希望通过“倒三角”来进行颠覆性的改变——员工和领导一起听命于用户。海尔的8万多名员工变成了2000多个自主经营体,一般最小的经营体只有7个人,抛弃了传统的财务报表,开发出战略损益表。张瑞敏常跟员工说,希望他们每个人都能成为“自己的CEO”。

“人单合一”探索的第一步就是将大单解构为每一个员工负责的单。每位员工不仅需要对产品是否卖出去,收回钱负责任,更重要是需要知道,产品到底卖给了谁,即用户资料。海尔希望通过组织变革实现:让在前线的人做决策,从而快速对市场和用户做出响应。在海尔2000多个自主经营体中,一级经营体占据了90%以上的数量,这些经营体类似于神经末梢,可以快速感知用户的变化和需求。

洗衣机在巴基斯坦很受欢迎。为什么?因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服,是为了把牛奶里的黄油洗掉。得知这一信息,海尔在巴基斯坦建立了一个设计中心,和工厂结合起来“创造”巴基斯坦市场,提供了一个有竞争力、差异化产品的竞争基地。如今,海尔已经成为巴基斯然的第二大品牌,而这主要归功于“人单合一”的思路。

2009年,海尔在四川组建了第一个经营体:冰箱农村市场自主经营体。在家电下乡中,海尔员工发现,由于政策有限,家电下乡的产品通常比较低端,但其实不少农民也需要高端的冰箱。于是,海尔倒逼流程和资源,在短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱,让海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的增长。

在海尔,自主经营体是其组成的最基本单元,每个人,包括张瑞敏都必须在某个经营体找到属于自己的位置,否则就是冗员。自主经营体的“自主”不仅体现在决策权、用人权和分配权,还体现在整个组建和运行的过程中。海尔在中国3000个县,每个县的销售公司都是一个自主经营体,员工人数不能超过7个。如果一个县自主经营体的领导有问题,那些兵联合起来让他下台,选了另一个县的人当领导。另一个县的人上来后,又把那7个人中的3个兵削减了,变成了4个人。结果,指标比以前多一倍,这4个人分得比以前更多了。后来,4个人忙不过来,又雇了临时人员,但临时人员是他们出钱来雇,和海尔没有关系。

在这个平台上,人员不是固定的,员工、用户、供应商都是在一个平台上,人员按单聚散,这一单这五个人做,下次可能就不再是这五个人。在此过程中,用户的角色也从被动购买者转为主动参与交互着。海尔净水洗衣机就是一个典型的例子。海尔研发出净水洗衣机,洗衣机里加了净水装置,水越洗越干净。这个创意得到了40万用户的响应,网上用户建议七千多条,可以归纳为七个方面,所以说,这款产品是用户自己设计的。

在“倒三角”组织构架中,一级经营体需要很多二级经营体提供支持,海尔内部称之为“连线”。一开始,一级经营体需要很多线,于是,海尔采取打包的方式,把一些部门进行合并,提供一站式服务。这有点像去医院看病,以前需要先挂号,再诊断,之后付钱,最后才能取药,而现在,只需要在一个窗口所有问题一次性就解决了。

在海尔,每个员工手里都有一张战略损益表,这是让“人单合一”模式落地的管理工具。战略损益表有四个象限,依次告诉员工:用户价值主张什么?谁来创造用户价值?创造用户价值的流程是什么?从人单酬切入看流程是否闭环优化?通过战略损益表,每个经营体都可以明确为谁干,谁来干,怎么干,最后通过人单酬来分享自身创造的价值。

张瑞敏将员工比作沙。“在过去,就是要攥住他,攥的他没有发展余地。然后,他会从你的指缝中漏出来。现在这个平台,相当于你把巴掌伸平了,上面还有这么多的沙子,这些沙子肯定比你攥起来的时候要多。但是,每一粒沙子和其他沙子之间一定要黏在一起。黏在一起后,他自己会有空间和发展,而且你不会担心它会掉下去。因此,我们搭建这个平台,而不是想着如何去控制他。”

海尔的大平台就像是在演奏交响乐,在指挥家的指引下,每个人在每一点上自己合拍,奏出的却是一首首整齐的交响乐。

从客户付款到货物送到只有15分钟

2013年12月6日,阿里集团战略入股海尔电器及日日顺物流。

早在1996年,张瑞敏便提出海尔要全国布局海尔专卖店的想法,不仅是销售中心,同时也担当配送的任务,更是售后服务中心。实体店三网合一,在那个时代听起来有些遥不可及。17年的累计,最终成就了今天的日日顺。平均下来,全中国几乎3个行政村就能有一个日日顺联络站,每个乡镇有将近5个日日顺联络站,每个县平均有3家以上县级专卖店和将近10个乡镇专卖店。

海尔在三四级市场布局的广度和深度,是京东和苏宁不具备的。

日日顺的物流有多快?

2012年双十一期间,在巨大的订单压力下,日日顺有条不紊,第一个订单从客户支付尾款到送达只用了15分钟。即使是三四线市场甚至偏远山村,时间也没成为阻碍。11日下午五点,日日顺已经完成新疆、西藏、海南、四川、云南等偏远地区在内的五千多个订单配送安装。

现在,日日顺的配送员手中拿着 POS机、GPS、PAD,从配货到售后服务,最终形成服务闭环,同时也能给消费者提供更多的服务。张瑞敏所谓的“不触网就死亡,我要的不是卖产品,是用户资源。”在此处得到了极致的体现。

对于海尔来说,真正的库存在车上,即用户从生产线下单,服务商根据用户和消费者的实时需求完成产品的中转和运输。过去,从工厂运到产品仓库,再到渠道DC,最后送到用户家;按约送达的一站式方式节约了中间的物流、装卸成本。

从实体企业转身成为实体平台,海尔对于线上线下的融合,处处体现出其供应链的创新与变革。作为中国制造互联网化的代表,海尔的这一转身,不仅让人佩服张瑞敏“你要么破坏性创新,要么你被别人破坏”的决心,也验证了古人所言:独乐乐不如众乐乐。

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