張瑞敏專訪:“死”是“生”的開端


雖然海爾集團是世界頂級的白色家電企業,但該公司CEO張瑞敏卻一直有著強烈的危機意識。在他的面前,是那些因跟不上時代變化而凋零的日本企業。那麼,海爾今后需要具備怎樣的競爭力呢?記者就此採訪了張瑞敏。

問:貴公司連續5年高居白色家電全球份額榜首。請問是如何實現的?

答:要回答你這個問題,首先得說一說本公司的理念。我最想告訴大家的是,我們是一家“不斷學習,不斷變化的企業”。

1984年海爾創業之初,我徹底學習了日本企業經營家的精神。鬆下幸之助的書我基本全讀過,與稻盛和夫和豐田喜一郎等有關的著作也大致都讀過一遍。海爾的組織創建和經營理念就是從中學習而來的。

我覺得,眾多日本企業曾獲得席卷全球的成功,其本質在於品質管理水平。“不會壞”這種信賴是日本企業盈利的根本。

因此,我在自己的工廠中要求徹底排除劣質產品。本公司在白色家電領域成為世界頂級企業的地位就是以此為基礎構筑的。

但后來情況有了變化。光憑穩定的品質這種單一的價值標准無法滿足客戶需求的時代到來了。市場需求多樣化,變化日新月異,一家公司無論擁有多麼優秀的技術,光憑這一點也難以持續盈利。“因為是某個品牌”而一直購買的時代正在逐漸結束。

手機的歷史演變就是其中一例。最初的領跑者是美國摩托羅拉。但進入數字時代后,芬蘭諾基亞開始引領世界。

然而,隨著智能手機的出現,諾基亞也沒落了。那麼,美國蘋果是不是最終的勝者呢,“后智能手機”日漸崛起,蘋果能笑到什麼時候誰也不清楚。現在就是這樣一個時代。

以往的組織形態是無法應對這種變化的。可以說,如何適應令人眼花繚亂的環境變化不單單是海爾,而是所有公司共同面臨的課題。

問:您是說日本的大型機電企業沒能順利應對這種變化?

答:本公司的研發部門有不如鬆下和索尼等日本企業的地方。在日本市場上的滲透度也還遠遠不夠,在歐洲和美國,與德國西門子及美國惠而浦等當地企業相比也存在很大的差距。我們深知這些不足。

但我們沒必要踩著這些知名大企業的腳印前行。這是讓我們在競爭中處於有利地位的一大優勢。

利用IT技術,不經由店鋪也能直接與客戶聯系。也能便利地與世界上著名的研究機構、大學以及擁有優秀技術的風險企業合作,迅速彌補技術上的不足。由於無需建立以往那樣的銷售和研發體制,所以我們能把精力放到別的地方。

問:海爾能成為順應新時代的企業嗎?

答:不敢說海爾就已經擁有了最優秀的組織結構。但向前邁一步,“啊,走錯了”,再返回去的事情,海爾也經常出現。

從98年開始的幾年間,我們的組織結構變了40多次仍未找到合適的形態。但是,如果組織結構的變化不能成為常態,就無法抓住客戶的需求變化。隨著不斷的改革,本公司員工已經習慣了變化。我認為這是最重要的。

最近,海爾導入了根據員工為利潤和開拓客戶做出的貢獻來計算工資的機制。例如,制造某個領域的新產品時,如果能以高於市場平均值的利潤率銷售,那麼超出的部分就分配給相關開發人員等。有了這種激勵機制,開發人員就會拼命思考什麼樣的產品能得到消費者的支持並更多地盈利,從而會敏銳地去捕捉市場需求的變化。

如果無論開發的產品暢銷與否都能拿到一樣的薪水又會怎樣呢?這樣容易導致技術人員隻專注於畫設計圖,認為賣不出去是營銷和銷售部門的錯。這樣就創造不出符合客戶需求的產品了。

美國某上市企業聽到我們這種做法后表示,“創意非常好,但在股東承擔責任的本公司行不通”。理由是,讓憑員工發揮自主性去開發產品,無法按計劃達成利潤和股價等目標。

我卻不這樣認為。隻要擁有機制,能激發員工自發地去創造的欲望,就可以讓每位員工最大限度發揮出自身能力。這才是最終實現超出計劃目標的關鍵要素。

問:如果員工都優先考慮自己一方的利益,會不會出現公司組織無法管理的危險?

答:產品銷售情況的好壞反映到了所有相關員工的工資中,因此每個成員之間屬於“利益共同體”。他們自然會明白,不能按崗位“縱向關聯”。

我們的目標是實現這樣一種機制:即如果有人說“我想做這種產品,請幫助我”,就能夠匯集從採購到銷售等各個部門看好這個產品的人才。

為了制造出符合客戶要求的產品,還必須不斷與外部企業合作。如果產品暢銷,就應該為外部企業分配相應的利潤。今后,無論是企業還是人才,都應該有這種想法:“時刻尋找能發揮自己實力的場所,並獲得與付出相符的回報”。

問:利用外部技術的話,不就無法在公司內部培育技術了嗎?

張瑞敏沉著冷靜、有條不紊地講話的樣子留給人的印象更像是一個“思索家”,而非經營者。

答:今后,一個企業的魅力與擁有什麼技術相比,能多大程度獲得全球的人才、資金和技術等經營資源的“平台”才更具魅力。

以前,“企業價值”主要體現在“公司能剩下多少利潤”上。而在網絡時代,“擁有多少客戶”或者“能否獲得新客戶”成了更加優先的價值評判標准。

通過網絡,能在制造產品前與客戶相互交流。了解客戶想要什麼樣的產品?能接受多高的價位?接受不同價位的人數分別是多少?越是擁有大量客戶的企業,越能在產品開發、價格設定和生產計劃中准確反映出市場需求。

我現在關注的企業是美國谷歌和美國亞馬遜。網絡風險企業雖然利潤額尚小,但擁有大量用戶,因此企業價值經常得到很高評價。隻要有客戶,自然就能聚集擁有競爭力的企業和人才。

問:貴公司收購三洋電機的白色家電業務一直頗受關注,今后會繼續通過M&A(並購)來獲取外部資源嗎?

答:決定收購三洋時,是打算通過M&A獲得其他公司的資產,在全世界實現增長。已經到手的資源今后當然會繼續好好利用。

不過,關於收購,今后並不打算通過該方式來獲取經營資源。而是利用網絡與客戶和供應商建立聯系等不同於以往的方法來制造讓客戶滿意的產品。

問:與中國市場相比,貴公司在日本等海外市場上的客戶基礎並不強大。是否需要不同的戰略?

答:說實話,無論是在日本還是在美國,海爾還都才剛剛起步。為踐行上述所說過的話,需要對組織結構進行整體改革。在海外,因有文化差異,統一(海爾與當地的)做法是最難的挑戰。連同屬於亞洲的中國和日本都存在差異,歐美就更不用說了。不只是本公司,這應該是進軍海外的所有企業都面臨的課題。

不過,准確提供當地客戶需要的產品這一方針無論在哪兒都一樣。日本的國內廠商擁有絕對強大的實力,在這種環境下,海爾就要從策劃開發階段開始就與當地的消費者相互交流,關鍵在於如何讓消費者認為“海爾雖然是中國企業,但能馬上滿足自己的需求”。

問:隨著人工費的上漲,身為“世界工廠”的中國企業在逐漸失去競爭優勢。

答:成本差異已經不再是決定勝負的關鍵因素。即使制造成本低,中國生產的產品也不一定就能在全球暢銷。繼全球化浪潮之后的,是本地化。滿足當地的市場需求才是最重要的課題。

本公司在美國也有生產基地。制造成本和固定費用都比中國高。但如果在中國制造的話,產品無法立即到達客戶手中。在日本設立研發基地也是為了建立能應對日本客戶的苦惱和需求的體制。如今已經不是一個地方生產的產品在全世界都能擁有競爭力的時代了。

因此,不能光注重成本而到處轉移生產基地,而是必須思考怎樣才能最大限度讓銷售地的顧客滿意。

問:海爾是您親手創建的。是否有了繼承人?
根據參觀鬆下展館時的感想,在海爾的設施內張貼的口號。

答:這是全球企業經營者共同的難題。我也一直很苦惱。2013年,我與美國通用電氣(GE)的前CEO杰克·韋爾奇聊過此事,韋爾奇說:“(對於自己選擇的繼承人)剛交出位子時覺得選了最好的人選,但隨著時代的變化,現在說不清楚了”。連交接之后的經營一直很順利的GE都是這樣,其他公司更可想而知了。

業務繼承的本質既不是“指定最優秀的人才”,也不是“何時讓出第一把交椅”的問題。而是是否擁有通過內部的自發力量,適時選擇最合適的一把手的機制。即便我一直在海爾,也不一定一直做一把手。形成這種機制至關重要。

對企業來說,最難的是破壞現在已經成功的機制進行重建。一直沉浸在過去的輝煌歷史和業績中,反而會失去面向未來的前進動力。這是我參觀鬆下的大阪展館時的感受到的。

當時我想,如果自己的公司建立展館,將用於思考未來而不是回憶過去。海爾展館最后面的標語——“能阻擋我們的隻有我們自己”就源於此。

企業的經營方法是有壽命的,早晚會迎來“死亡”的那一天。只是或早或晚的問題。因此,要在被敵人消滅之前,趁著還有活力自己選擇終結,然后重生,隻有這樣才能確保競爭力。

誰都不希望生活跌宕起伏。但外部環境會突然發生變化。為了與之對抗,必須舍棄過去,從零開始重新做起。能否做到這一點決定著我們能否在這個千變萬化的世界中生存下去。

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