目标系统、日清控制系统和有效激励机制


OEC管理法由三个系统构成:目标系统、日清控制系统和有效机制系统。它是海尔生存的基础;是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式,也是海尔走向世界的资本。

目标系统
目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,形成高层建瓴之势,再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。
(1)目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征。
1、指标具体,可以度量。如在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

( 2 )目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序,从第一道工序开始即规定不准出二等品。
( 3 )做到管理不漏项。企业中的每件物品(大到一台设备,小到一块玻璃)都规定具体的责任人,并在每件实物旁边明显标示出来,保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃,就连材料库的1964块玻璃,每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品,都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员,上至总经理下到普通工作人员,都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果,从而保证了企业各项工作的目的性和有效性,减少了浪费与损失。
日清控制系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面:一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题(异常现象),在当天弄清原因,分清责任,即使采取措施进行处理,防止问题积累,保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡,就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”,70天工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式:一是全体员工的自我日清;二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序,定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查,也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制,可以分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清,都必须按日清管理程序和日清表进行清理,并将清理结果每天记入日清管理台帐。
日清体系的最关键环节是复审。没有复审,工作只布置不检查,便不可能形成闭环,也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题,随时纠偏。在现场设立“日清栏”,要求管理人员每两小时巡检一次,将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题,就必须提高目标值。

有效激励机制

激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则:一是公开、公平、公正。通过“3E”卡,每天公布职工每个人的收入,不搞模糊工资,使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据,如海尔实行的计点工资,从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评,并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”,是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起,按点数分配,在此基础上,又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核,从而使劳动与报酬直接挂钩,报酬与质量直接挂钩,多劳多得。
在激励的方法上,海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券,员工们人手一本质量价值券手册,手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题,并针对每一个缺陷,明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱,质检员检查发现缺陷后,当场撕价值券,由责任人签收;操作工互检发现的缺陷经质检员确认后,当场予以奖励,同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种,红券用于奖励,黄券用于处罚。

 

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