海尔转型真相 张瑞敏“砸碎”旧组织


人均劳动生产率同比增长35%,人均创造利润同比增长50%,企业全年利润突破百亿

“互联网时代商业模式的创新”到底应该是什么样子?这个问题正困扰着千千万万个正在互联网时代着力转型的企业。

6月14日,沃顿商学院全球论坛上,作为中国改革派企业家的代表,海尔集团首席执行官张瑞敏出现在演讲台上。

自2013年,海尔启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革以来,在近一年的时间里,张瑞敏遍请了凯文·凯利(《失控》作者)、舍恩伯格(《大数据时代》作者)等全球互联网思维代表人物,走进海尔交流学习,并发动企业300多名管理骨干进行深度互动。

图为张瑞敏在沃顿商学院全球论坛上

没有成功的企业,只有时代的企业张瑞敏认为,发展30年来,海尔如今依然“如履薄冰”。

“所有企业都要跟上时代的步伐才能生存,但是时代变迁太快了。我们可以自我颠覆,但颠覆不好就可能是颠倒。有些问题直到今天我们也没有很好地解决,虽然我非常有信心,但这个时代的确是非常难以让人把握的时代。”

而由此,作为传统家电企业的代表,海尔改革的“破立实验”也在不断扛住内外部压力,坚决推进。

海尔“外去中间商,内去隔热层”

“去年初海尔员工数量是8.6万人,年底减少至7万人,减员比例为18%,预计今年再减掉1万人。”一个在张瑞敏看来,是海尔组织变革中必不可少的一步,也是必然一步的举动,在其对外公布3天后,就在业界引发了轩然大波。

“海尔要变天?”“海尔被瘦身”“改革负面清单显现”,一时间外界争议声四起,根据记者对海尔长期跟踪了解到:“这并非外界理解的‘裁员’。公司正把每个员工转变成创业者,它期望鼓励更多在册员工跳出传统的企业组织,转为创业者。今后,在册的员工会越来越少,而在线的资源会越来越多。”

在张瑞敏看来,这项起于一年前的改革有着几方面的初衷。

他认为,在互联网时代,用户与企业的关系正在发生改变:第一个改变就是企业和用户之间是零距离,从原来企业大规模制造变成大规模定制,所以生产线要改变。第二个改变是去中心化。互联网时代每个人都是中心,没有中心,没有领导,因此科层制也需要被改变。第三个改变是分布式管理,全球的资源,企业都可以利用,全球就是企业的人力资源部。

正因如此,张瑞敏在海尔内部提出了“外去中间商,内去隔热层”的设计,说白了,就是把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除,让企业可以直面客户的需求。

“企业组织原来是串联式的,从企划到设计、营销,一直到最后是用户,企划与用户之间有很多传动轮,但这些传动轮并不知道用户在哪里,这也是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层,比如供应商、销售商,企业也要和他们去打交道。总而言之,他们使企业和用户之间距离很远。”

现在海尔要做的就是要把中层管理者的“隔热墙”去掉,让企业和用户连在一块,资源利用的目的是为用户创造最佳需求,而企业内部进而也形成一个利益共同体。

事实上,这也是海尔组织转型的关键,即企业组织由原来的串联式改为并联式,最终让海尔转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面,各种资源可以无障碍进入,同时能够实现各方的利益最大化。

举例来说,过去企业和供应方之间是博弈关系。以原材料采购为例,谁的材料便宜企业就用谁的,但现在是谁能够参与企业的前端设计,就用谁的。再比如上游的钢铁厂,他比企业更了解用什么样的钢材适合什么样的设计,如果他在前端设计阶段就可以介入,提出更好的方案,就可以在产品端实现各方利益的最大化。

举例来说,过去企业和供应方之间是博弈关系。以原材料采购为例,谁的材料便宜企业就用谁的,但现在是谁能够参与企业的前端设计,就用谁的。再比如上游的钢铁厂,他比企业更了解用什么样的钢材适合什么样的设计,如果他在前端设计阶段就可以介入,提出更好的方案,就可以在产品端实现各方利益的最大化。

“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,不会把市场的情况反映进来。”张瑞敏对查尔斯·汉迪的这句名言深度认同, 除了不能反映市场情况,在串联模式之下,中间层的存在,一旦出现短路,那么整个系统都将停电。

在互联网时代瞬息万变的市场需求之下,中间层的绝缘或短路,很容易毁掉一个企业。由此,去掉中间层,改串联为并联是企业在不断创新试错过程中实施自我保护的一个重要方式。

值得注意的是,张瑞敏把企业在商业模式上的探索称作“试错”,他明白任何一个人无法完全准确把握这个时代的脉搏,企业要进行颠覆式创新,脉搏一旦把握不准,可能就会面临惨痛的失败。所以,组织由串联改成并联,每一个小组织的试错,即使出现问题,也不致于对整个大的体系造成致命伤害。

由此,企业在分拆成一个个面向市场的小组织或小单元之后,难以传递市场信号的中间层自然成为冗员,企业去除冗员以提升效率就成为必然,“裁员”也就成为海尔战略导向下输出的必然结果。

正如张瑞敏所说的:“在这个时代,中间商没用了,作为隔热层的中间层也要去掉,还有是一些业务变成智能化之后,就不需要这么多人了。”

  组织内部,创客实验进行时

其实,所谓“裁员”,仅仅是海尔“三化”改革的一个外向表现而已,真正剧烈的变化实际发生在组织内部,也即是“三化”改革中的第二化——“员工创客化”——这才是企业真正的基因改造工程之一。

在演讲中,张瑞敏特别提到了一个海尔新创客项目——“雷神项目”。

这个由三位“85后”男生——李宁、李艳兵和李欣发起的海尔内部创业组织,主攻产品是游戏笔记本电脑。目前,仅仅诞生10个月的雷神,其月均销售成绩已经达到3000台左右(每台售价为5999~7999元),2014年其销售目标为4亿元人民币。而它也是海尔内部组织变革的上千个实验品中的一个。

所谓“员工创客化”,用海尔的语言来阐释,就是“我的用户我创造,我的超值我分享”。正是在这一理念的驱动之下,3个二十多岁的年轻人,发现了笔记本中的游戏本的市场机遇。

玩游戏本的很多是发烧友,他们对游戏本有很多专业的要求,这三个年轻人在网上找到了与游戏本有关的3万多条差评,然后把这3万多条差评归纳成13类问题,由此创造了一个新的游戏本。

“我们希望打造一款明星级产品,目标就是能够解决这13类问题。”雷神项目产品经理李宁说。

在掌握了用户需求,李宁们再次利用社会化的方法整合资源,包括设计资源、研发资源、制造资源,甚至连其品牌名“雷神”都是通过与用户交互得来的。

据李宁介绍,他们把曾经与海尔有过合作的腾讯、盛大等游戏公司资源找出来,让他们推荐一些游戏工会、游戏战队,然后“潜入”这些群里。经过一个月的探讨,以85后为主的玩家,公认当年的《雷神之锤》是鼻祖游戏,加上当时在热映电影《雷神》,雷神代表着欧洲的一种文化,而网络游戏也正始于那儿。因而,李宁也顺势选择了“雷神”为项目命名。

雷神的成功,让张瑞敏看到,在海尔这片传统制造型企业的土壤中,有机会长出“新生植物”,“我需要给这三个年轻人三项权力:第一是决策权,第二是用人权,第三是分配权,也就是薪酬权。他们有了这三个权力,项目就做起来了。”张瑞敏说。

而海尔当下所努力实现的,就是要打造越来越多的“雷神项目”,最终让海尔成长为一个有着众多成功项目的“新生态王国”。

张瑞敏说:“我们希望变成一个生态系统,每个创业的员工就好像是一棵树,很多很多树就变成了森林。这个森林里头,可能今天有生的,明天有死的,但总体上来看,这个森林永远是生生不息的。”

当然,对于这个拥有7万多员工的重型企业而言,这样的改革必将面临严峻的挑战。

市场上对海尔转型模式持不同意见者认为,“企业的创新首先是整体上的资源配置,是系统性的激活,而不是仅仅依靠个体的活力,各自为战。”

当海尔把企业的资源分散到不同的“雷神项目”上的时候,如何实现企业的整体价值就成为一个需要思考的命题。而战略性投资明显不足则成为外界质疑海尔成长乏力的直接原因。

有意思的是,这是一个跨时代的命题,当200多年来发展的管理思想遭遇互联网的激变之时,企业转型的逻辑能否再用传统的管理思想考量就成为一个重要问题。

一般管理理论说白了就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场,但是用这样的传统管理理论来挑战新时代的管理方式就存在问题,举例来说,在这样一个新的时代,人力资源是否还有必要由一个企业内部的HR部门来进行调配,当整个项目运作都可以采用开放式的社会融资的时候,财务资源是否还需要局限在公司内部的合理分配?

企业进行整体资源配置的前提在于企业内部资源的有限性,但是在海尔的转型模式之下,员工个体的创新可以借助更多的社会资源介入发展,这是一个新时代的命题,即现代企业资源配置的方式,在整体上把资源配置到决定成败的关键环节上,还是引入更多的社会资源投入到每一个有创新的机会点上。

按照海尔模式的逻辑,一棵大树与一个“森林王国”的差异在于,一棵大树需要对有限的资源进行配置,有时不得不舍弃“顶端优势”(生物学概念,即不让一棵大树长得太高)而让这棵大树结出更多的果实,但在森林王国里,每一棵大树都有自己可以调用的阳光、空气和土壤。

当然,除了资源分配和使用方式之外,“员工创客化”引发的另一个争议则在于风险的管控。“假若人力、品牌、财务等资源被分解到几千个自主经营体,海尔的经营风险如何控制?一旦经营风险失控,尤其是财务失控,海尔的生存会立即面临风险。”

的确,这是海尔转型过程必须直面的一个问题,人们希望弄明白,海尔基于联网用户及网络价值的“横纵轴评价体系”以及其“人单合一双赢理论”的战略能否真正破解由此可能带来的品牌风险,并保障其长期战略的可持续性。

熟悉海尔的人会知道,海尔转型后的评价体系是一个两维点阵:一个横轴,一个纵轴,横轴是企业价值,所谓企业价值就是比较传统的,比如销售收入、利润、市场份额等等。但更重要的是纵轴,这是张瑞敏依据梅特卡夫定律提出的“网络价值”概念进一步进行的发挥,即网络价值的定义是网络价值与网络规模的平方成正比。

“网络规模的内容主要是两个变量,第一个是网络的节点,第二个是联网的用户。我们把企业所有员工都变成网络的一个节点,你这个节点要接到市场用户,谁连接的用户最多,谁就可以获得更大的成就。在某种意义上,市场上的销售收入、利润虽然很重要,但是没有联网的用户,这个销售收入和利润都不能实现。”

  管理进化,从且破且立到破旧立新

沃顿商学院全球论坛的演讲中,张瑞敏从战略、组织、薪酬三个方面介绍了海尔在商业模式创新方面的探索试错,进而提出了企业在探索创新过程中需要直面悖论的勇气和做法。

而直面悖论则恰恰是海尔在互联网时代商业模式变革和管理进化方面的重要实践。面对全球的管理思想,海尔不但要有挑战的勇气,还要找到适合中国式企业发展的方法。

2014年年初,美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利到海尔进行了一次演讲,其中谈道“在互联网时代,传统的企业就像到了高峰一样,你必须抛弃你原来的思路,落到谷底,然后再爬到互联网这个新的高峰。”

且不管这一论点是否正确,单就海尔以及大多数中国制造企业来说,跌掉谷底再爬上高峰的做法根本就不可行。

“海尔现在差不多近2000亿元销售收入,如果我到了谷底,如何给这些工人开工资?我不能这个企业全部不要了新开张。但如果只是维持原来的局面,修修补补,我又爬不到互联网的那个高峰。所以我们现在做的叫边破边立,破一部分,立一部分,然后带来整个企业结构的改变。”

所谓,“倾否,先否后喜。”在海尔看来,这是一个且破且立的过程,在这个过程中,有企业生就会有企业死。

事实上,海尔这种“且破且立”的进化思想并不仅仅体现在这一个方面,从“去中心化”到“群龙无首”到“企业即人,人即企业”,海尔在公司战略上也在不断实践着从“且破且立”到“破旧立新”的思考。

凯文·凯利在《失控》一书中曾形象描绘了互联网时代“去中心化”的图景,即在这个时代的企业里,没有一个“中心的我”即没有一个上级可以去听你(底层员工)的诉求,因为这个上级(或者中心)根本没法给你下达一个正确的指  令,所以没有中心了。

这直接导致了企业组织战略的变化,即没有中心就变成分布式的,就要变得扁平化、网络化。若干个单元分布式存在,每个人都可以面对市场,每个人都可以发挥自己的价值,每个人都可以拥有自主权。

张瑞敏表示,“现在我们的企业叫‘企业即人,人即企业’,每个创业者都可以创造一个新的企业,这和传统企业封闭性系统的管理理论完全不一样。我们要把海尔变成开放的系统,每个人都可以出来创业,这样原来的组织就被颠覆掉了。”

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