海尔董事局主席张瑞敏30多年管理经验漫谈


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以下是张瑞敏先生的亲笔:
我个人从事企业管理30多年,把这30多年的管理经验提炼为九个字,就是“企业即人,管理即借力”。企业就是人,是说所有的资产要增值都要靠人,人是企业的关键。如果把人抛到一边,资产负债表就没有多大用途。就像青岛有一句老话:“死店活人开”。同样一个店,两个不同的人开效果就不一样。

“管理即借力”,就是看企业有没有开阔的思路整合更多的资源。特别在互联网时代,企业如果是封闭的就会一事无成。企业文化的目的是什么,我把它提炼为一句话:“要使企业的每一个人成为自己的主人”,即自主管理。

海尔在自主管理方面已经探索很多年了,我们十几年以前就提出人单合一双赢的管理模式。十年前,美国沃顿商学院教授来海尔,听我说了这个想法后,他说:“如果这些能实现,海尔一定是世界上最好的企业之一。但我认为你根本不可能实现。”
正因为这样,这位教授跟踪研究了海尔十几年,到现在还在跟踪研究,而且正在写案例。人单合一双赢模式,“人”即员工;“单”不是狭义的订单,而是用户资源。“双赢”,就是把每一个员工和用户结合到一起,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

这么做最大的难题就是必须把整个组织颠覆。200多年前古典管理理论的三位先驱之一马克思·韦伯提出科层制,也叫做官僚制,直到现在所有的组织都是这样做的,是一个金字塔形的结构,普通员工在最下面,领导在最上面。现在我们把它颠覆了,颠覆成一个网状组织,没有一级级的领导。关
现在我们正在做但还没有完全做好的,也是我们正在追求的目的就是三个“无”。

第一个“无”即企业无边界。传统企业有边界,典型的就是规模经济和范围经济。规模经济就是企业做得很大,就有了门槛,别人想进都进不来。比如沃尔玛很大,别人想进却进不去。但是在互联网时代,无数的网店加起来,淘宝就可以超过沃尔玛。
这就是互联网时代企业没有边界的意思,无论企业想做什么,只要整合资源就可以做到。

第二“无”即管理无领导。原来的企业,员工进来后一定要看自己的领导是谁;现在没有领导了,员工的领导就是用户。 企业要问自己三个问题:我的客户是谁?我为客户创造的价值是什么?我为客户创造价值之后我得到的成果是什么?很多企业回答不上来,现在我们要每个员工来回答,这个难度可想而知。但是我认为方向还是对的。
诺贝尔奖获得者哈维茨提出过好机制的观点。一个好的机制,第一有参与约束,就是每一个人都应该自动的,愿意以这个机制驱动自已;第二有激励相容,每个人都想实现自己的利益最大化。问题在于怎样把个人实现利益最大化的目的和企业实现利益最大化的目的有机结合在一起。
中国改革开放以来,我认为做这种机制做得最成功的就是联产承包责任制。我们现在做的人单合一双赢也符合这个要求,因此方向是对的。

第三“无”即供应链无尺度。
当然,海尔人单合一模式做了十几年,仍在不断试错。

张瑞敏表示:“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,也不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉16000人,变成70000人,去掉了18%。”
这是张瑞敏推动海尔跳出传统制造业,在互联网时代谋求转型的结果。“如果不创新,就会被时代所抛弃。”他认为,互联网甚至击碎了传统企业管理的基石。
张瑞敏做的几件事:
1、战略改变。

海尔目前将员工分为多个自主经营体,实行“人单合一”,即以用户为中心制定的,让员工成为自主创新的主体。

海尔将7万名员工自我组织成为2000多个自主经营体,最大的自主经营体数百人,最小的只有7个人。自主经营体分为三级:直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体,为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体,以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。
不同层级自主经营体通过契约合同关系实现相互承诺和资源协同以及利益捆绑。除战略经营体体长即原来的高层管理者保持相对稳定外,其他两级经营体长采用竞聘方式产生,拥有决策权、用人权和分配权,但无固定任期,2/3以上的经营体成员可以联名淘汰不合格的经营体长。自主经营体是一种自主运行、自负盈亏的弹性组织,员工以“抢单”的方式进入,按单而聚,单毕而散。同时,自主经营体之间可以相互兼并,排在后10位的自主经营体实行自我淘汰。
结果:海尔内部形成了多个小微公司,成为员工创业的平台,也可以找风投投资。“我们现在的理念叫“我的用户我创造,我的超值我分享”,就是如果这个员工自己找到用户,那你自己可以为这个用户创造价值,而创造出来的价值有你的一部分。现在我们企业叫“企业即人,人即企业”,每个创业者都可以创造一个新的企业,这和传统的管理理论完全不一样。”张瑞敏表示。
2、组织结构改变。

由原来“正三角”式组织变成“倒三角”,串联式变成并联式。
“倒三角”是海尔员工在最上面,最高领导在最下面。“倒三角站不住,如果要让它站住就必须不停转动。我们又从倒三角变成现在的网状组织,完全扁平了。”张瑞敏。此前,原来企业是串联的流程,研发完了去制造,制造完了去营销,一环一环下来,但不知道最后产品的用户在哪里。现在变成并联的流程,各个节点都在一起面对用户需求。从产品最初设计开始,用户就参与,一直到最后销售结束。这样,生态圈就不仅仅是企业内部的,而是整个社会资源形成的生态圈。

 

结果:并联式知道用户在哪里。满足用户需求之后产生的价值,达到企业平均利润之后,高出的那块利润,员工可以和企业分利。这种机制驱动每个员工全力以赴去创造更高的利润。“改变之后我们是外去中间商,内去隔热墙,隔热墙就是中层管理者。”张瑞敏表示。
3、薪酬改变。

海尔以前的薪酬以工作岗位和工作时间来得到劳动报酬。目前根据两个轴来确定,一个横轴,一个纵轴,横轴是对企业销售收入、利润、市场份额等考核,纵轴是“网络价值”,即联网用户的数量。
结果:用户成为员工的考核结果,也决定他的薪酬。“360度考核制度在中国一个讲关系的环境里完全没有用。”张瑞敏表示,“海尔现在是用户考核,如果用户有点赞你可以受到加奖,如果用户对你提出投诉你就有问题。”

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