海尔大变革:求生还是作死?


一直以来,海尔的掌舵者张瑞敏都被视为中国企业家中的教父级人物,他跟阿里马云、华为任正非一样,江湖传说从未断过。而张瑞敏现在则正处于风口浪尖。

近日,张瑞敏在沃顿商学院全球论坛上表示:“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,就是他们没有什么神经,他们不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉16000人,海尔去年年初是86000人,去年年底变成70000人,所以去掉了18%。今年预计再去掉1万人,主要就是中间层,还有是一些业务变成智能化了就不需要这么多人。

大裁员消息一“寄出”,便引发了大讨论。虽然张瑞敏一再强调,裁员为转型不为降低成本,裁掉中层而非基层员工。

在一家企业当中,以企业家为代表的高层由于业绩的压力,天生会有一种危机感,每天早上一醒来,第一件想到的就是今天又要有多少的费用,要挣够多少的钱才能抵得上成本。而基层员工,主要是执行者的角色,是企业结果的提供者,大多也有明确的业绩要求。至于中层,没有高层那么大的业绩压力,基本不需要由这一个层级来操心企业的生死存亡。同时也不需要承担具体的操作性工作。因此,若没有有效地管理措施,很容易就会成为一个二传手。

事实上,海尔这个动作并不是什么新招。自去年海尔进入网络化战略以来,张瑞敏就提出了“企业无边界”、“管理无领导”、“供应无尺度”的新思维,并鼓励“人人皆创客”的内部创业,将8万多名员工变成2000多个自主经营体,海尔的员工要么进入转型后的“小微公司”,要么自觉走人。将大企业变小,由一条命变成千百条命。

海尔近几年的转型路径是:先进行管理变革,让“大公司”扁平化,再推进网络化战略,强化“用户”概念,引入互联网伙伴。伴随着改革,海尔的企业组织也在发生变化,从串联式变为并联式,希望让企业和用户联系在一起。

张瑞敏表示,“现在我们的企业叫‘企业即人,人即企业’,每个创业者都可以创造一个新的企业,这和传统企业封闭性系统的管理理论完全不一样。我们要把海尔变成开放的系统,每个人都可以出来创业,这样原来的组织就被颠覆掉了。”

为了佐证“内部员工创业模式”的正确性,张瑞敏还特意提到了一个由三位85后男生发起的“雷神项目”—— 一款游戏笔记本电脑。

对于推动该模式的初衷,张瑞敏说:“我们希望变成一个生态系统,每个创业的员工就好像是一棵树,很多很多树就变成了森林。这个森林里头,可能今天有生的,明天有死的,但总体上来看,这个森林永远是生生不息的。”

很明显,海尔的自主经营体模式涉及到员工的适用性问题,如果海尔多数员工并不能胜任这样的“创业”模式,那么这个模式最终成就的只是少数人,而不是整个海尔帝国。如果是这种情况,结果就是张瑞敏砸烂了旧组织,却没有立起新宗教。对于如此庞大的、承担着很重要的社会责任的企业来说,破而不立无疑是很严重的后果。

其实,海尔万人裁员,无论是主动转型,还是被动之举,都是一种正常的企业行为。只是对于海尔这种体量巨大的船只来说,节奏过快恐怕有翻船的危险。但是对于张瑞敏来说,他早就意识到“没有成功的企业,只有时代的企业”,在互联网时代,海尔要想找到自己的位置,必须要快,这个时代不会有5年10年的时间给他证明自己。

可以说,张瑞敏的选择已经被时代裹挟,身不由己:“所有企业都要跟上时代的步伐才能生存,但是时代变迁太快了。我们可以自我颠覆,但颠覆不好就可能是颠倒……虽然我非常有信心,但这个时代的确是非常难以让人把握的时代。”

正如德鲁克在《21世纪管理的挑战》中所说,信息技术带来的革命性的影响不是信息本身,而是经营方式。中国企业家必须重视这样一个现实,在中国已经有以亿为数量级的不同性别、年龄、职业、教育背景的人通过网络认识和拥抱世界。这个世界已经跟过去不同,它没有中心,没有边界,没有终极,企业在这个世界中如何发出自己的主张,建立自己的社区,成就自己的梦想,是一个新的挑战。

“封闭到最后就是死亡,所以最好的办法是自我颠覆。”在张瑞敏看来,互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式,而新模式的基础和运行则体现在网络化上,市场和企业将更多地呈现出网络化特征。

有人曾将华为和海尔作对比,认为这两个企业代表了两种类型,一个内敛一个张扬,一个追逐表面的繁华一个致力于内在的完美。其领导人也大相径庭,一个刻意逃避聚光灯,一个着意展示自己的“精神领袖”形象。

也许对于张瑞敏来说,认识从来就不是问题,找到生路才是难点。对于体制和体系已经老化的海尔来说,主动变革可能意味着找死,不变革,则意味着等死。海尔的尝试,就像要练成江湖上失传已久的某种绝世武功:欲成神功,挥刀自宫。但自宫之后,也未必能成功。

海尔在涅槃中重生还是死去?我们不得而知,只能给这种盲人摸象般尝试的勇气以尊重和祝福了。

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